物流体系的蝴蝶效应

　　在苏宁的“心脏”位于南京市雨花经济开发区的苏宁物流管理中心，记者看到，一排排冰箱仿佛积木般罗列堆砌在仓库里。货品编号、入库、出库、全部带有条码，确保产品从厂商到消费者的全过程都有数据记录。

　　物流中心副总监王长林告诉记者，这个中心可以满足方圆150公里范围内所有的苏宁连锁店的需求，可以支撑年营业额高达180亿－190亿元的销售需求。以南京为中心，辐射地域可以达到江苏常州、扬州、安徽马鞍山等。因为信息化的管理，物流平台对于公司存货周转率的影响显而易见。

　　王长林说，以往1000平米面积的库存可以支撑1亿元销售额，而如今，600平米，就可以支撑1亿元销售额。

　　而这样的物流中心，在上海、广州、成都、无锡、天津、重庆已经或即将启动建设，并最终将达到大大小小50个左右。届时，将环绕形成500个服务网点。为着这些物流中心的打造，苏宁投入将达数十亿。孙安民说：“物流体系建设完成后，未来苏宁将呈现几何式的裂变增长。”

　　而目前，苏宁电器的营收效益和单店效益两项关键性经营指标已经稳居行业第一。

　　记者也在对比苏宁与竞争对手国美2007年年报后发现，国美电器2007年净利11．27亿元，总店面数726家，单店产出1552．34万元；苏宁电器2007年净利14．65亿元，总店面数632家，单店产出2318．04万元。尽管店面数不如国美，但苏宁电器的单店产出远高过国美电器，高出约765．7万元。利润、毛利率等重要指标也超过国美尽管营业总收入低了23亿元左右。而即使是这一指标，在今年一季度国美也已被苏宁超越。

　　三年以后……

　　张近东认为，苏宁已经在企业管理、后台建设、人才储备、店面开发等各个领域积累了扎实的基础，厚积而薄发，苏宁已经具备了实现领跑行业的实力，因此已经树立了三年内全面领跑行业的目标。这三年的发展模式，包括“发展数量增加与质量提升平衡发展，前台扩张与后台建设协调进行，业务运营与资本运营理性互动、模式变革与组织优化同步开展”。

　　对于零售业近几年跑马圈地的扩张方式，张近东坦言，苏宁从来不排斥并购，但是否适合自身发展方式是否划算“是需要考虑的问题，不是兼并就正确，不是兼并才能发展。”

　　孙为民说，苏宁目前开店能力达每年200家以上，且随着连锁模式不断创新，后台建设不断完善，苏宁开店成本也在不断降低，开店质量不断提高，这种内生式发展，随着家电连锁的后规模化时代到来，优势将更加明显。几年内苏宁仍将深耕国内市场。当能够基本覆盖，相对达到国内市场的稳定期时，苏宁也会规划考虑国际市场和其他方面。

　　6月中旬，国际商会首次2008世界商业峰会500多位全球商业领袖云集，首次邀请中国商业家，张近东作为唯一一位民营企业家代表位列其中。回国后，他对媒体表示“中国13亿人的消费市场足够培育一个中国的‘沃尔玛’，苏宁也正在朝着这一目标努力，但我们不能只停留在规模上，与全球接轨的商家价值观和秩序也是需要中国企业共同参与塑造的，中国商业企业未来一定能够在全球商业领域扮演更重要的角色。”

　　显然，苏宁的长远眼光已经瞄向了更广的国际市场。

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