王总不冷不热的态度让陈亮大为失望。一晃三年过去了，公司也逐渐发展为本市零售业的一支劲旅。领导的频繁更迭和对信息化的漠视让陈亮的心态也发生了微妙的变化。他也不像以前那样“恨领导不成钢”了，有时候甚至抱着得过且过的心态。陈亮日复一日地扮演着他“高级网管”的角色。眼看着他的大学同学，很多都当上了软件公司的副总裁，而自己依然处在“不高不低”的尴尬位置，有时候他在反思：人怕入错行，是不是加入伟华公司是个错误的抉择？

    “嘀嘀……”陈亮被一阵狂躁的喇叭声拉回现实生活中。前面的车已经走远，排在后面的车冲他狂按喇叭。陈亮一踩油门，汽车狂奔而去。

    点评一 准确定位

    中国有句老话，“知己知彼，百战不殆”，说的就是信息的重要性。在现代零售连锁企业，CIO掌管企业的神经中枢。他操纵着整个企业的信息管理系统，他的“产品”是事关企业生命的大量数据，他为企业信息化投资决策提供决定性的方案。然而，就目前国内零售业CIO的现状来看，他们的工作却不为企业中大多数人所了解。

    文章中陈亮的例子在零售行业内具有普遍代表性，他们在企业扮演着十分尴尬的角色，由于领导重视不足，让他们往往有着CIO之名却无其实，这也是零售企业信息化进程中老生常谈的问题。

    理念悬殊

    中国信息技术的发展从一开始应用到现在也不过短短二三十年，因此，无法保证每一位CEO对待信息化管理认知水平都一致。CIO的水平可以通过学习来提高，但短时间内无法提升的是企业内部其他部门对CIO的认知度。这不单单要求CIO们具备复合式的高素质，还同样考验着CIO在自己的岗位上持久积极工作的韧性。

    案例中，陈亮在面临三位领导时，命运各不相同。在第一任领导的全力信任和支持下，陈亮干得有声有色，而与其他部门之间的问题被暂时掩盖。到了第二任、第三任领导上台，由于各自管理理念的不同，直接导致了信息部沦为“执行者、服务者”，与其他部门的矛盾也日渐凸显出来。

    沟通缺失

    要改变管理模式，很可能会触动其他部门的利益。因此，企业领导的重视程度直接决定了信息化项目能否实施。在第一任领导的短期支持下，陈亮的角色缺乏从“项目推销员”转变为企业决策层成员的时间，再加上对业务经营的陌生和往往站在技术角度诠释战略造成其他部门的理解障碍，得不到企业核心部门的支持。这样就直接造成了后来当业绩下滑时，业务部门将账全算在信息部门头上的尴尬。

    究其原因，陈亮失之沟通。CIO要擅长交流，在保持与决策者经常性沟通的同时还要多与企业业务部门主管的沟通，通过他们来影响决策者。CIO在跟业务部门沟通时，必须首先要理解他们的实际需求，然后以业务部门易于理解的方式说明。

    自我提升

    这个问题值得业内人士共同探讨。案例中，陈亮的经历中不能证明IT技术在企业中的实际价值，因而在领导眼中的角色缺位自是必然。

    零售业是发展历史最久的行业之一，也是最传统的行业之一。这就决定了其信息化建设是一项非常复杂的系统工程。作为信息部门主管，陈亮自身缺乏对于企业信息化建设和发展的长远规划，没有站在公司整体发展的高度上考虑IT项目的投资和回报，只追求本部门在企业中的价值和重要性。

    另外，从角色定位出发，CIO要善于把握资源和机会。陈亮如果无法从日常杂务中解脱，就很难把目光投向更高层次的企业IT整合，通过IT手段寻找新的商业契机，从增加附加值和改善供应链等方面谋求新的利润增长点。（作者为深圳市科脉技术有限公司总经理曾昭志）

    点评二 标本兼治

    陈亮遇到的问题，在大多数中小企业中普遍存在。ERP是企业的一把手工程，任何企业的ERP系统要想和业务领域磨合好，通常都需要一把手的亲自干预。显然，在这个案例中有下列值得探讨之处：

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