业态混乱、人才缺失、利润微薄，家佳超市遭遇“成长的烦恼”。

    对于家佳超市来说,七月份是个多事之秋。半月前,家佳超市刚被地方税务局查了一次,补交了200万元的税款，如今又有消息传来，家乐福即将进入家佳超市主力店所在的商圈。消息虽然未经证实,但已经在公司内部形成恐慌,有的中层干部已经开始打算另谋出路了。而家佳超市的总经理李冬,却没有心思顾及这些,有更急迫的事情等着他做。

    七月份，是家佳超市至关重要的一月。李冬的笔记本上，三件大事用红笔勾了出来，显得格外醒目。首先是业态整合进入调研阶段；其次，大卖场的生鲜经营需要由联营转向自营；最后，去年开业的购物中心业绩一直不佳，得关注一下。

    业态之乱

    家佳超市创立于1995年。那是超市发展的黄金期，凭着敏锐的商业嗅觉，李冬带着他的家佳超市迅速在S市站稳了脚跟，并且以S市为中心向四周辐射。李冬的商业理念质朴而实用：不管大店小店，只要能赚钱就开。于是，无论是S市的商业中心，还是社区角落，都分布着大小各异的家佳超市，面积从几十平方米到上万平方米不等。这些店在业态上没有严格的区分，统一都叫家佳超市。

    在那个风风火火的圈地时代，这些门店为李冬赚足了利润，让他更加坚信自己的判断是正确的。他做了这样一个比喻：一个杯子，里面装下四、五块大石头就很满了；再仔细观察，石头和石头之间的空隙，还可以装下一些小石子；装下一把小石子后，杯子剩余的空间还可以装进一些细沙。在这个理念的主导下，家佳超市便形成如今的规模：50家30平方米左右的便利店，9家4000平米的综合超市以及3家1万平米的大卖场，它们分别是S城这个杯子里的“细沙”、“小石子”和“大石头”。

    竞争日益激烈，成本逐渐上升。业态的混乱不清开始让李冬头疼不已。首先是门店的标示。由于无论门店大小，一律都叫“家佳超市”，给消费者形成概念模糊、定位不准的感觉；其次是商品问题。一般来讲，30平方米左右的应该属于便利店业态，商品以食品及生活用品为主。但家佳超市30平方米的店是个杂货铺，从食品到小家电，应有尽有。虽然品类齐全，但是便利性差，得不到消费者的认可，效益低下；再次是促销问题。家佳超市所有门店用的是同一套系统。一旦商品进行促销，需在后台调整价格，所有门店的商品价格必须都进行调整。换而言之，大卖场进行促销，便利店也不得不跟着一起降价。因此，每逢节假日促销，家佳超市大卖场赢得高额销售量的同时也伴随的是便利店利润大幅损失。

    最让李冬苦恼的还是那悬而未决的组织架构问题。同样是店长，便利店店长和大卖场店长的待遇和权利太不一样。李冬曾经试图重新组建架构，把便利店、综合超市、大卖场分为三个独立的体系，统一由运营总监管理。但由于缺乏足以担当大任的人才，运营总监的职位一直空缺，业态整合的事情也一拖再拖。正好在那个时候，发展和扩张是李冬关注的重点，因此，组织架构的调整一直悬而未决，成为家佳超市发展过程中的一块绊脚石。

    整合之惑

    李冬在S市发展的同时利用超市的现金流投资了一些房地产,在S市郊区开辟了一片别墅，这让李冬发了一笔财。从此,李冬便不时地投资一些地产项目。然而,就在李冬把相当一部分资金和精力用在地产的时候，一些专注于零售的民营企业取得了突飞猛进的发展。

    一天，一则新闻深深地刺激了李冬。新闻报道的是一家在二、三线市场低调耕耘了12年的民营零售企业成功上市了。这让李冬深深陷入了思考。论时间，家佳超市比这家上市公司起步早；论地理优势，S市及周边地区的商业环境更好一些，为什么别人能够发展壮大，而自己却停滞不前？

    反思再三，不甘认输的李冬决定聘请咨询公司为企业进行诊断。专家建议李冬从规范内部管理、整合业态等几个方面进行提升。在专家的建议下，李冬决定引进新业态，走“大卖场+百货”的道路。

    李冬做地产时认识了一个朋友,他有一处物业正好适合做小型的购物中心。在朋友的怂恿下,李冬立马拍板决定发展购物中心。按照他的构想,地下一层是大卖场、地上一至三层经营百货。由于百货部分缺少店长，李冬从大卖场的店长中选择了一位担任百货部的负责人,把该店的副店长直接升级为店长。就这样,家佳超市的新业态匆匆上马了。

    半年之后，由于百货部的负责人没有经营百货的经验，把四万平方米的百货店办成了“升级版”的大卖场，如小家电、图书、鞋帽等品类跟地下一层的大卖场产生重合。此外，招商工作也出现了很大的问题。四层有一半的面积没租出去。大部分国际知名品牌都不愿意进来，倒是一些贩卖假货的小商贩混进来不少，严重影响了家佳超市的品牌形象。

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