人才之忧

    提到人才，李冬有苦难言。公司从初创到如今，一直跟随他的几位属下成了公司的元老，分别担任副总、采购总监、财务总监等主要职位。他们对自己的忠心是毋庸置疑的，但这些人跟李冬一样，文化程度不高，对商业的理解也只是处于感性的状态，缺乏对现代企业管理的认知。

    为此，李冬经常派遣他们去外地考察，学习外资企业规范的经营管理。他们带回来的知识也只是一鳞半爪，缺乏系统性。

    李冬特别渴望能有外资零售企业背景的高级人才加盟。但像家佳超市这样的中小企业很难吸引到高素质的人才，哪怕是开出再高的薪水。渴望人才的同时，李冬对外来的人才有一种发自内心的恐惧和担忧，碰到好的人才，可以给公司注入鲜活的力量和经验；遇到不合适的人，很可能“整垮”公司原有的一点基业。

    让李冬记忆犹新的是一次不愉快的合作。在同行朋友介绍下，李冬曾经在沃尔玛“挖”到一个运营经理。李冬当时如获至宝，没有经过多少考验就让他在公司担任要职，全权负责整个公司的运营。李冬看中的是他有沃尔玛的管理经验，希望他能够循序渐进地改造和优化家佳超市的管理流程。

    没想到千辛万苦找来的高级人才带给家佳公司不是业绩上的提升，而是内部的混乱。这位运营经理首先来了个“大换血”，以调整为名调换了5位综超店长，换上了自己从沃尔玛带来的人。这一举动引起了公司元老的不满，他们纷纷向李冬抱怨这位新人。李冬抱着试试看的态度，观察了5个月。5个月之后，公司内部不和谐的因素大为增加。最终，李冬开除了这位新人。这一事件让李冬在人才的引进上更加谨慎，甚至有点犹豫不决。

    点评一：变革之道

    由于家佳超市三种业态混合，共用一个系统，同一套管理班子，无法实现差异化经营，而且还带来了赏罚不公的大锅饭问题。解决的办法就是首先成立三个分公司，门店独立营运，但商品和物流配送可以集中，以后可以逐步实现商品联合采购与分业态采购相结合，便利公司实行拆零配送，降低门店库存成本，提高门店商品的周转率和商品活度。

    寻求创新突破

    “大卖场+百货”这种小购物中心模式的探索，通过业态之间的互补效应和人气聚集效应来拉动销售。这个过程中，百货业的经营非常重要，鉴于该公司目前在这方面的人才储备和经营经验缺乏的情况下，可以采取与国内有实力的品牌百货公司联营的办法来解决经营难题，或者招聘在国内大型百货公司拥有多年实战经验的中高层管理人员来充实管理团队。

    对于“大卖场+百货”这种业态，招商是非常重要的环节，也是很有技术含量的环节，绝对不能把购物中心的空间当作一般的摊位来卖。这样一是卖不出价格，二是由于缺乏业态之间的互补和规模效应，购物中心很难打出品牌，没有升值空间。

    借助外部资源

    家佳超市引进人才的失败，不一定是引进的人才有问题，更有可能是企业内部缺少变革文化的呼应而导致的失败。

    当公司上下对为什么变革、应该怎样变革、该改进哪些保留哪些、变革的实施步骤怎样、领导层中间层及基层在变革过程中应该做出哪些承诺等重大问题都没有达成共识的情况下，匆匆变革，最后只能是匆匆收场。

    变革就是动手术，可以从医生在手术前后与病人家属进行的大量沟通及手术前详尽的准备工作中得到启示。在任何企业，变革都不是换几个人可以解决问题的。在这一点上企业可以寻找有实力的咨询公司进行变革辅导，当上下达成共识，相互谅解相互合作、承诺共度难关之时（不是口头上的、而是发自内心的），企业的变革文化氛围就真正形成了。

    优化管理流程

    企业的管理优化可以从关键流程开始，这就好比一个人实施整容手术，如果全面开花的话，身体很难承受，但若是先对关键部位或易成功的部位先动手术的话，积累经验、积累信心，增强身体对手术的适应性，最后实现管理流程的持续优化，效果可能会更好些。

    管理精细化和营销精确化是一个长期的过程，而且流程的优化一定是与人才的成长相互匹配、相互支持的，因此，在流程优化的过程中，一定要确保人才的快速成长，特别是企业内部的人才梯队的建设是至关重要的，没有这个做基础，一切的优化都会是花架子是表面文章。（作者为上海华院分析技术有限公司高级咨询师胡春才）

上一页  [1] [2] [3] 下一页