各位领导，各位来宾，各位同仁，今天非常高兴有这样一个机会，与全国的同行学习和交流，那么中商平价作为武汉市本土三大超市之一，近几年来在生鲜经营方面性特段探索，谈不上什么经验，顾老实说我们讲一下经营的体会，我感觉到在生鲜经营的过程之中有这样几个体会，对于我而言，作为一种经营者而言还是非常深刻的。

   第一个就是在我国超市经营进入拐点，在超市经过10年的高速发展，进入了一个新的阶段，在我国CPI价格连续高涨，对超市业态发出十分严峻挑战的时期，研究超市农产品经营模式，是十分必要的，是非常重要的，大家知道超市经营对我们生鲜而言非常重要，我把他比喻成头等大事，所谓头等大事就是因为我们生鲜经营关系到眼球，情绪和神经。什么是眼球，生鲜商品的经营牵动着消费者的眼球，第二个是我们超市的生鲜经营的好坏，关乎着我们基层经营者的情绪，大家可能生鲜从业者在任何时候店里经营的好坏，无论是人流量的多少，收入的多少，都是生鲜产品决定的，第三就是生鲜经营时刻牵绊着我们高层的神经，我们不可能在工业化的完成方面完成什么新的花样，大家知道差异化才能提升我们超市的竞争力，无论是眼球，神经，还是情绪，大家知道都是头等大事，所以我觉得生鲜，特别是我们今天看到的题目是生鲜经营的模式，所谓生鲜经营的商品，我相信没有多大的差异化而言，蔬菜也好，鲜肉也好，水产也好，都差不多，不一样的就是模式。应该说这个经营模式大家所关注的东西进行探索的东西我认为实际上是在我们农产品价值链上面看的。传统的农产品价值链刚才几位同志都讲过，是我们自上而下的种植业主，还有经销商，再到终端的经销商，这样一种经营的价值链大家可以看到，今天早晨商务部的王司长也介绍了，是一个非常低效的价值链，第一个就是因为信息不畅通，由于信息不对称，造成了成本非常高，资源浪费很多。价值最大化的博弈取决于我们实力的博弈，无论是我们的各个环节都有相当的管理成分，传统的农产品价值链的方式实际上是一个低效的价值链，所以我们在很多研讨会上都提出来，每个人都说没有赚到钱，种植的农民说我们蔬菜就几分钱，经销商也是利润低，我觉得主要的原因就是对传统价值链的把握，现在是探索新型价值链的时候，在这个新型价值链我感觉到零售商再创造新型价值链上面蔓延着很总是角色和定位，因为只有零售商了解消费者的需求，只有零售商才能够整合上游资源，那么在我们国内出现了很多整合价值链模式，我认为这个实际上是根据价值链进行整合的，这个地方我想跟大家分享整合价值链的案例。

   零售商都希望我们获取最大的利润，我们一直以来都觉得这个想法非常天真，但是有一个真实的案例。这是几年以前我到英国曼彻斯特去学习，我们在去曼彻斯特的第二天我去看当地的一家超市，这是一个大超市，看到这个超市门口有很多的农民在示威，举着牌子，牌子上横显眼的写着1亿美元，农民很愤怒，把这个牌子举起来了，问一下原因，原来是这个超市公布了他的经营业绩，说在农产品上他们赚了多少？赚了一个亿，原来是有一个研究机构，就超市的供应链写了一个案例，讲的就是一个小麦的问题，说这个供应商在传统的模式上面是进面粉，买面包，这个供应商他是向农民收购小麦，然后把它拉到加工厂，给加工厂一个活，让他进行加工，按照自己的标准进行加工，它这个加工里面有好几个标准，在它加工什么呢？加工面粉，这个面分了很多级别，最差的那个面粉是5个便士到10个便士，这个面粉可能就是我想，有可能是做饲料的，做辅料的，那么还有很多品种，还有50个便士的，最高的有2.3个英镑的，除了了三个级别的以外还有几个级别的面粉，一个是包装面粉，稍微低端一点的就用来做面包，然后超市外面的高档面包房就用高档的面粉来做面包，就是说通过这个供应链的整合，向上面追求价值链的最大整合。农民认为这个零售商的算盘打得太仔细了，他们自己认为没有赚到钱，所以进行善意的抗议。这个案例给我们的启示就是，无论是哪一种经营模式也好，现在不是我们下很大的工夫在实践的毛利里面转换上面动脑筋的时候，现在是像我们去追求最大的价值链，最大的价值的时候，因为如果不这样去发展，我们连锁的超市，面对我们高物价，面对老百姓对物价的十足要求，我们没有办法去适应这个市场，当然要达到这样的条件，需要一个很长的时候，我相信这家超市他不是在一天时间里面就能够整合上一个供应链，也不是说所有的商品就可以像那样去整，这是需要一定的条件的，他们肯定是认真的研究过。

    第一，我们在某一个领域的销售规模，应当十分大，因为无论加工还是销售，没有一定的规模就达不到一定的效果，第二个就是要有稳定的第一手的渠道，就是说这个货源的渠道要十分的稳定，在任何时候都不能因为市场的波动让这个渠道产生动摇，第三个就是我们要学会控制终端，最主要是对我们终端的控制，要达到这三个条件才能整合最大的价值，那么我们作为连锁经营超市的，我们也希望农民到我们超市来抗议抗议，我们在这些地方也进行了一些探索，我们的探索主要是在两个方面，首先是骨干农产品自营，其次就是熟食产品自制，这是我们自己生鲜经营的三大法则，就是对于常规性的品种，对于我们掌控非常成熟的品牌，自营，对于加工我们能够掌握的技术，我们进行这个自营生产，我们骨干农产品集中自采的三个发展阶段，第一个特色地产品采购营销阶段，主要是我们在连锁超市的初期，在我们生鲜规模达到一定量的基础上，我们通过收购民间的一些特色农副产品，找到一些甜头，这样激发了我们的兴趣，第二个阶段就是我们骨干农产品对口的基地建设，有一些是我们的产销对接，建立各个商品的基地，无论是我们的蔬菜也好，鸡蛋也好，还是水果，绿豆，白糖，这些产品我们进行了生产对接，为了搞好我们的骨干农产品的销量，我们成立了专门的班子，然后进行了大量的储备，实行了全省的配送，这是第二个阶段。第三个阶段就是我们对骨干农产品配送的阶段，实际上这个农产品范围是非常广泛的，我们自主经营二次加工主要是我们06年8月份投入巨资，建立了熟食加工中心，把酒店的生产管理模式嫁接到我们的冷链中心，努力打造超市企业自己的“中央大厨房”。我们投资这个东西主要是考虑到放心，因为可以自己采购原材料，还可以控制损耗中断，那么效果超乎我们的想象，以前我们对熟食供应商的预期值是4、500万，但是我们投入生产之后，发现这个给我们带来的效益是意想不到的，第一个不仅满足了我们超市生产熟食的要求，07年的春节我们得到了武汉武钢一个1500份的定单，要求春节给职工发福利，卤牛肉，猪肚啊，第二个就是我们进行了生鲜的局部转换，这个也是超出我们的想象，第三个就是我们尝试了与品牌厂商的联盟，也一些品牌的熟食味道非常独特，那么它的生产量小，不太可能承担超市高额的经销费，那么我们就和品牌厂商进行联盟，我们把这些品牌的熟食知名的师傅请到我们的加工中心，把他做好的商品先推到我们的中心，因为我们这个每天好像是9点钟开始生产，12点钟生产结束，2点钟开始配送，5点钟配送结束，能不能够保鲜？这个带来了很多的品牌的效应，这个整个的销售去年接近2000万，远远超出了我们当初的预算和设想。我们看到了一条道路就是很原始的。

   那么第三个体会就是感觉到做实门店是我们做生鲜食品的关键，没有门店谈任何问题都是空洞的，再一个就是做一个总部的供应链，是生鲜经营战略的龙头，没有商品，没有国外的资产，没有生鲜我们加工型的商品，我们的生鲜战略就是一个业态的供应商的供应链，第三个就是说我们做大规模，是我们连锁超市经营生鲜农产品的手段，第四个就是做足异类，好，我的分享汇报完毕，谢谢大家。