“Man is small, and, therefore, small is beautiful.”1973年，西方的大不列颠岛，舒马克在其著作《小即是美》（Small is beautiful）里恳切地说道。“eFuture is small and still beautiful.”1997年，东方的海南岛，一位名叫颜艳春的年轻人创建了一个普通的小公司——富基融通，不经意间成为了“小即是美”这一经济学里最富哲理论断的有力注脚。

　　富基融通是一个特别的公司。在财务软件风光无限的时候，它选择了流通软件；在摸爬滚打的创业初期，它建立了国际化的运行机制和管理流程；在纳斯达克上市后，它依然像只小蜜蜂辛勤劳作，除了翅膀的震动，听不到其它声音；在高科技企业界一片“做大做强”的呼声中，它却遵循着另一个方向：做精做专，稳步前进……

　　椰风海岛，另辟ERP蹊径

　　七喜非可乐，富基非ERP。

　　——富基融通科技有限公司董事长颜艳春（Adam Yan）

　　自1988年王文京扛起中国软件大旗以来，神州大地上如雨后春笋般不断涌现出新的软件企业，富基融通科技有限公司(以下简称“富基”)就是其中的一个。1997年，椰风阵阵、槟榔飘香的四月，海南省海口市财政局负责财务软件研发工作的颜艳春下海了，与三位创业伙伴成立了富基公司。其时，中国较大规模的软件企业都在做财务ERP，而且利润颇丰，但颜艳春直觉财务ERP的发展空间已经容纳不了富基的明天，必须另辟蹊径。经过了半年的战略盲目期,一个偶然的机会,颜艳春看到一篇分析文章,中国的零售业将全面对外开放，零售业的商业模式和经营管理较其他传统行业将更依赖于信息化，但同时中国的本土情况让外资企业一时难以上手，而国内较大的软件公司又不屑于这块业务，富基直觉感受到这里有机会,迅速作出全面进军零售业的战略决定。

　　方向一经确定，富基年轻的开发团队就如上足发条的时钟，不分昼夜，快乐前行。一年后开发出了国内最早的区别MIS系统的专门针对零售商的efuture ONE POS-ERP系统。1998年9月，这套系统在武汉中商集团中商广场店、武汉中百集团中百仓储公司、武汉武商集团与百盛集团合资的大卖场武商百盛量贩店等全面上线开通，为这三家上市企业提供资金流、物流、订单流、信息流的全过程管理和优化。

　　2000年5月22日，北京富基正式成立,总部设在北京，开始了进军中国流通业的征程。当年富基为马来西亚最大的零售企业百盛集团建立了中国零售业第一个服务于供应商的B2B SCM供应链管理平台，加快和改善了百盛与供应商之间的沟通和工商合作关系。今天百盛集团(3368.HK)成为香港主板上市公司,市值超过380多亿。

　　“七喜非可乐，富基非ERP。” 颜艳春的比喻令人耳目一新。的确，富基不仅仅为工商企业提供流通ERP，更重要的是能为其解决供应链上的核心问题。针对全程供应链上不同伙伴(包括制造商、分销商、物流服务商、零售商、消费者)，富基开发了完整的efuture ONE全程流通随需应变解决方案，共30多条产品线。其中，“蓝色供应链”可让流程的所有参与者都能对供应链中的进货、退货、结算进行全面、透明、可视化的监控。“如果把每一张订单都看成是一架飞机，以前飞机起飞后，没有任何一个雷达能监控其飞行状态，用于监控的仪表盘上只有销售、库存等事后指标。现在，飞机的飞行高度、方位都能得到监控了。”

　　“在同质化程度很严重的今天，大家制造或销售同品质的产品，为什么有的企业赚钱,而有的企业就破产关门了？从生物学的角度来看，每个公司都是一个生命体，好公司和坏公司的差距就在于他们流通基因的不同。”“猩猩跟人的区别就在于有2％的基因不同。这2％的不同基因，改变了人类的命运，也可以改变一个企业的命运。”凭着对流通业多年的探寻和研究，凭着不胜枚举成功的案例，颜艳春自信地肩负起这一使命，“改善流通基因，帮助我们的领袖企业获得在本地区的持续成功。”

　　十年过去，小小的富基从海南来到北京，从北京走向美国，清脆悦耳的足音“嗒嗒”地响在流通业的青石板上，灵巧轻盈的身影让每一个与之邂逅的人驻足停留。P&G、J&J、B&Q、MICKY SPACE、Kinbly-Clark、JUSCO、GUCCI、长安福特、海尔集团等中外大型工业制造商与零售商陆续成为富基的客户。富基在野草丛生的悬崖峭壁中开辟的蹊径，现在俨然成了一条宽阔的高速公路。

　　纳斯达克，打破小企业上市神话

　　如果你们不知道efuture，就不知道NASDAQ！

　　——NASDAQ证券交易所总裁兼首席执行官罗伯特 格里菲尔德(Robert Greifeld)

　　2000年，富基进入北京后，不仅开始壮大队伍，发展全国的软件和服务业务，同时也开始积极引进风险资本，通过在开曼群岛注册离岸公司，收购北京富基的全部资产，间接掌握了对北京富基公司的控股权，完成了公司引进风险资本引进在法律架构和公司治理上的准备。资金顺利置换，富基脱胎换骨，成为一个外商独资公司。一面积极改变出身，一面埋头勤奋劳作，富基稳健的脚步声吸引了风投们的目光，富基聘请中国资深投资专家/前摩根?斯坦利亚太区副总裁汪潮涌先生作为财务顾问。2001年4月，上海联创(New Margin)宣布正式投资富基。风投的进入，不断完善着公司的治理结构：财务不规范，引入国际标准进行管理；核心竞争力不强，将资源集中到少数大型零售客户身上，而将中小型零售用户外包给合作伙伴……一系列的整改措施“让我们这些土老冒扑腾掉身上的土气，也自觉不自觉地消灭了那些‘流氓’习气。”儒雅的颜艳春总是有那么多出其不意但形象贴切的比喻。

　　在这期间，New Margin为富基上了一堂意义深远的课——适当放弃，少也是一种美。早在1998年底，富基在武汉一炮走红后，中国很多零售企业都蜂拥成为富基的客户，2000年底，富基的客户数高达到一百六，订单多到可以编成一本书。但实际上，这么多的客户并没有带来想象中的现金流，因为国内零售企业尤其是中小企业的资金缺乏，使得富基面临严重的应收帐款过多的问题。富基的问题在很多高成长性企业里普遍存在。这些企业在发现一个需求强大的潜在市场之后，往往希望能够在短时间内迅速扩大市场占有率，为后来的竞争者垒起一个高门槛。但事实上这些企业在迅速扩张时往往盲目乐观，随着客户逐渐增多，企业的资源逐渐难以支持，如果管理层控制能力不强，企业很容易被拖入效率低下的泥潭。2001年初，New Margin看到这一问题后，迅速指导富基首先从众多客户中选出高价值的领袖客户，开发满足零售百强客户需要的年营业额在100亿人民币以上的零售集团的新产品。2002年底，富基客户数量从原来的一百六减少到四十多，但每个客户贡献的收入却比原来提高了一倍。

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