现任宏图三胞浙江区执行总裁的倪红宇是该集团的创始人之一。自99年创业至今，除财务和总裁职位外，基本上担任过其他所有职位，而其中最长的任期也不过九个月，但这一次，他预计至少做足一年。

　　我注定走这条路

　　属龙的倪红宇已过不惑之年，创业至今八年有余。从商之前，他是一名大学教师，而下海后，却是从站店的营业员做起。问及其中的落差，倪红宇坦言：“以我今天的智慧，如果再选择，当年的我是不会下海的，但是当年的我不是现在的我，所以我注定走这条路。”“人生的智慧在于选择，在于选择完后如何把自己的选择做对——哪怕是错误的选择，选择是一种智慧，绝不能因为疑惑而不敢选择，不敢承担选择所带来的失败。”

　　调任浙江区执行总裁后，倪红宇几乎每天都在工作忙碌状态，“家人不在身边，除了工作还是工作”，他有点无奈地说。为了工作，他改变了许多，但只要有时间，他就喜欢把手机关掉，在没有熟人的环境下让自己进入松弛的状态，修身养性。他还会每隔3个月左右进行一次沉思，独自到一个地方，静静地待上一两天，思考一些问题。

　　对于现状，倪红宇感慨自己没有好好尽孝顺之道，“我现在和家人沟通的时间太少了。到今天我都应该继续学习怎么去做一个好父亲、好丈夫和合格的儿子。孝顺是子女的责任，不能因为没时间就推托，这不是时间问题，而是能力问题。父母与子女之间的关系是生命的原理啊！”

　　3个月的战略润滑期

　　宏图三胞在进驻浙江仅一年时间内，迅速扩张，以平均每月2家店的速度开出20多家门店，完成终端门店的布局和通路的基本建设。

　　都说新官上任三把火，倪红宇这“新官”却有点不同。在他就任期间，没有任何大的动作。新官为何不点火？倪红宇是这样解释的，“这是一个发展阶段问题，宏图三胞在一年时间内基本完成了门店扩张的布局。我所承受的历史使命和前任不同，他的阶段任务是以最快的速度扩张布局，我的任务是如何使宏图三胞浙江区从快速扩张走入宏三模式的细致经管阶段，这是两个不同的战略概念。”

　　在倪红宇看来，这两个阶段间的过渡是不需要大风大浪的，大风大浪的管理不是真正意义上的管理，他认为“必须寻求一种非常好的润滑，需要3个月的战略润滑期”。

　　本源的东西需要重新建立

　　面对一年20多家门店的战绩，倪红宇并不自满。“必须冷静下来！第一阶段，整体干部轰轰烈烈地打造门店；第二阶段，他们必须停下来，反思快速扩张中丢掉的东西，冷静思考，思考竞争力。”

　　辉煌的业绩往往会掩盖一些隐患，“内部干部转变意识，重新认识我们的业绩，只有在冷静理性地面对自己业绩的时候，才能看清其中存在的隐患。”

　　宏图三胞快速扩张的辉煌是一般企业做不到的，每家店都只由三到五个人开创更是让人无法想象。这是宏图三胞的文化，他们拥有一批吃苦耐劳的精兵强将。“我们的干部是打完一个山头到第二个山头，从枪林弹雨中冲过来的，浑身伤疤活下来，这是我们的辉煌；宏图三胞标准模式下的业绩和浙江区的现有业绩是有巨大差距的，所以目前的业绩只是万里长征第一步。”

　　目前，宏图三胞浙江区从快速扩张期转向经营管理期，从粗放型管理走向管理高效型。这是两方面的管理，一个是连锁管理问题，一个是零售管理问题。“20多家门店已经有了，怎么把他们真正连锁起来，形成集中的效率？这不是简单的资源问题，而是管理问题，包括营运流程、数据流程、信息反馈流程、指令系统，各方面都要系统化。”

　　在快速扩张阶段，尤其是浙江区，随着企业规模的不断扩大，个别干部在对宏图三胞模式的领会和理解上或多或少出现了一些偏差，倪红宇提出：必须重新经历对宏图三胞基本理念和基本思路的建立。

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