肯德基在原料供应以及口味开发商的本土化被视为肯德基在中国的发展领先于麦当劳的法宝。中国烹饪协会一位相关负责人认为，原料的本土化支持了洋快餐企业在产品上进行中式改造，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，同时也降低了经营成本，提高了利润空间。截至2007年11月，肯德基在中国开店达到2000家，高速扩张的同时，企业成本控制，利润核算也有了更高的要求。

　　跨国食品公司进入中国之初，由于中国本土原料供应的标准与自身要求有一定差距，为了保证品牌形象，大多采用进口原料，或者与跨国公司中国分公司合作，比如百事薯片最初都是美国原装进口的土豆。不过当中国本土的原料产品达到供应标准的时候，经济而便利的本土供应自然成为首选。蒙牛正是看到了其中的机会。蒙牛牛奶的供应价格与之前雀巢牛奶在肯德基的售价一样是5.5元，其而超市售价则不足3元。

　　与此同时，善于营销的蒙牛将不仅仅简单做一个供应商，还可能对肯德基的市场提出建议，“新推出来的营养早餐就是蒙牛和肯德基双方讨论出来的，以后还会有更多市场推广的活动。”蒙牛副总裁赵远花透露。

　　现在要知道蒙牛能否最终取代雀巢还为时甚早。蒙牛与肯德基签订的合约是一年，还包括很多具体条款，出现任何质量问题，肯德基都会提出终止合约。不过，蒙牛对此并不担心，“现在市场竞争没有终身合同制，如果我们对自己的产品不自信，也就不会找肯德基合作了。”

　　肯德基与雀巢、亨氏这样的消费业巨头之间的合作从一开始就建立在公司经营产品互补的基础之上。“这样的组合是多年信任，多年品牌积累的结果。”中国人民大学市场营销教授牛海鹏认为，强强合作，往往达成品牌互相促进。

　　不过，这种像情人一样的亲密关系也随时可能消失，一切全由参与合作公司的利润决定。结盟是为了获取盈利更快、投入更少的增长。

　　所以，千万不要以为这些超级组合是铁打不变的，所有新生代都有机会，正赵远花所说：对于蒙牛，只要有机会，都会尝试。

　　一切由利润决定

　　全球化的竞争驱使各公司将产品销售到更多的地方，同时他们也需要得到外界帮助。于是有了品牌之间的结盟。比如百事可乐与肯德基，横扫世界市场的“三剑客”麦当劳、可口可乐和迪斯尼，百事可乐与Kappa，可口可乐与联想等等。不过，现在这些所谓的超级组合正在改变盟友。

　　除了蒙牛成为肯德基与星巴克在中国的新宠之外，2006年，由于外界对于麦当劳不健康食品的抨击，迪斯尼公司宣布在美国境内停止销售薯条炸鸡等食品，结束与麦当劳长达10年的合作，并表示将与更健康的食品公司合作。

　　2007年初，可口可乐宣布与联众结成合作伙伴，双方将在游戏领域展开多方位的合作。而之前可口可乐一直与腾讯结盟。

　　2007年，德克士结束与可口可乐的合作，选择百事作为合作伙伴，理由是，百事更符合德克士想要表达的主题。

　　在此之外，另一些跨国公司组合在联手进入中国市场之后，不尽如人意的表现使得双方感情转淡——尽管新的恋人还未出现，但已决定分手。

　　2005年，联合利华和百事合资成立的百事立顿国际公司，做出了让立顿冰红茶退市的决定。原因是在深圳和广州试点销售后，发现“市场表现不尽如人意”，两年的合作就此结束。

　　2006年11月，两家合资组建的全球饮料伙伴公司(BPW)宣布，其业务范围将减至红茶与部分绿茶饮料产品。双方曾在2003年联袂在中国市场上推出雀巢即饮咖啡和雀巢冰爽茶，以图进入中国茶饮料市场，但由于双方业务重心上的分歧，目前合作出现裂痕，品牌归属雀巢。

　　实际上，结盟的伙伴们是被一只看不见的手拉在一起。这只手无所不在，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。但这只手也随时可能消失，旧的盟友换代，新的盟友加入，一切都由利润决定。

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