伊藤洋华堂迈进成都，春熙店是第一步。成都伊藤洋华堂第一位中国籍店长，也在春熙店就任。首个中国籍店长诞生之日，成都伊藤洋华堂缔造了另一个“第一”———首个单店全部由中国籍员工担任的“本土团队”。
   
    在同业同行眼中，在市民百姓心中，春熙店功已成、名已就。但伊藤人眼中，春熙店已“老”，近瓶颈，至拐点，亟待创新。自成都伊藤洋华堂首任中国籍店长钟庆开始，自成都伊藤的首个“本土团队”起，春熙“老店”将变身为又一家“新店”。
   
    去年，春熙店销售业绩为8.5亿元。按照伊藤洋华堂的预算，春熙店今年的业绩应为8.8亿元，但春熙店为自己定下的目标业绩是9.3亿元。钟庆的设想，2008年，春熙店的业绩应该冲向10亿元。钟庆，与他所带领的本土团队，期待着，缔造春熙奇迹。
   
    本土团队亮相
   
    煦暖的3月，晨曦初露的清晨，春熙店早礼与往日不同。掌声、欢呼，众人一拥而上将钟庆抛向半空……
   
    2008年3月1日，早礼上列队出现5个人，自钟庆始，到副店长，衣、食、住、管理部门经理，全是能讲一口流利成都话的本地人。
   
    成都伊藤洋华堂董事·总经理三枝富博特别在早礼上讲话，除了祝贺首个中国籍店长的就任，他表示，无论成都伊藤洋华堂内部人事如何变动，公司“站在顾客立场考虑问题”的方针永远不会有变化。三枝富博说，伊藤进入成都已进入第11个年头，钟庆在成都伊藤的工作也进入了第11个年头：“他深刻地理解了公司最基本的方针，希望在他的带动下，春熙店的员工，可以更多地考虑这个区域中顾客的需要，去挑战新的商品、新的商品构成、新的服务。”
   
    一个完全本土化的团队，出现在春熙店。认真做好顾客服务、给顾客全新感觉、让顾客满意，是春熙店，也是伊藤洋华堂永远的坚持。副店长，衣料部经理，食品部经理，住居部经理，管理部经理，春熙店这群来自本土的管理人才一个接一个走向前台，平常循规蹈矩的他们突然就越过“雷池”直接冲到钟庆周围，齐心协力将他抬起来抛向半空。一阵阵的欢呼响起来，三枝富博，成都伊藤洋华堂副总经理、营业本部长今井诚和其他的本部领导一起，静静地退到一侧，微笑着凝望着这欢乐场景……
   
    品牌年华丽转型
   
    2008年，成都伊藤洋华堂正式进入“品牌年”。伊藤的品牌，何以体现？伊藤洋华堂会根据环境不同，有些采用单店铺的形式，有些采用真正意义的SHOPPINGMALL的形式，用非物贩的服务，全方位为顾客服务。
   
    春熙店管理团队本土化，意味着成都伊藤洋华堂通过十年的积累已经培养出一批能过独当一面的管理干部，既为今后开更多新店做好准备，也为打造伊藤品牌做出重大布署。第一个中国籍店长，成都伊藤选择了钟庆。这个选择的重点在哪里？三枝富博道出核心：“他是否能最有效的团结团队，相对履历而言，我们更看重他对团队的凝聚力。”一个人，只有能力显然是不够的，他必须要能够执行公司方针与策略。零售业要蓬勃发展，只靠几个优秀人才当然行不通，三枝富博深谙此理：“做零售业是非常辛苦的，用一个团队来牵引，让大家作好心理准备，以最良好的状态来迎接顾客。”三枝富博曾经说过，未来的岁月，希望成都市民走出家门10分钟，便能看到一个伊藤：“我们希望能得到成都市民的喜欢，目前，他们还没有买东西一定要去伊藤的想法，这说明我们做得并不够好。”未来七八年内，伊藤洋华堂预计在成都开七、八家店铺。这个计划，不仅在市民内，也包括二、三环路之外的郊县。2008年之前，成都伊藤花了10年时间来培养人才，从“品牌年”开始，成都伊藤将会将这些人才全面启用：“不是默默无声地开店，而是要让伊藤的品牌深入人心。”
   
    管理团队本土化，是很多外资企业必须的选择。钟庆细细想来，在成都零售业10年发展之中，但凡由始至终坚持的本地人，目前大多已进入管理中高层。钟庆说，如果管理层全部采用“空降部队”，即使有最好的零售业经验，不了解当地情况，一定会有走弯路的时候：“比如当地人喜欢何种促销方式？何种商品陈列？他们的审美观是怎样的？当然只有本地人最清楚。成功的经验，是不可复制的。”

    新人·新店·新形象
   
    春熙店转型过程中，如何培训员工？钟庆心中早有打算：其一练好基本功；其二改变服务功能与商品结构
   
    钟庆是个极度挑剔的店长！11年前，他是春熙店的文玩主管；3月1日再回春熙店，这家为成都伊藤立下汗马功劳的老店，让他下了决心：春熙店，将会是个试验基地！他要在这里做试验，要从最基本的工作做起，局部改变春熙店商品结构，将春熙店完全变成一家新店。

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