实际上，不为外人所知的是，代尔维格放慢速度有不得已的原因。在莫伯克时代，宜家有相当部分产品是在东欧生产，这里的生产工艺和宜家标准很容易匹配。而到了代尔维格时代，宜家已经越来越多地依靠“中国制造”。这对宜家来说，固然降低了成本，却让中国供应商普遍面临降价压力的困扰，他们无法解决成本问题。比如，北方区供应商们2007年产品的总体成本是2.85%，而全球宜家工厂的平均总体成本则只有1.62%，造成这个情况的原因包括人民币升值、供应商生产效率低、物流成本过大、技术创新缓慢等各种问题。 另外，宜家内部IWAY（IKEA WAY的缩写）部门已经就中国供应商的情况向代尔维格发出了警告。IWAY是宜家内部综合了对员工健康、安全、环境保护、遵守当地法律法规和保护森林资源、节能等一系列指标来评定的标准，分为4个级别。在中国，通过IWAY的工厂比例的只有3.4%，而宜家全球的IWAY比例通过是71%。对这家极度重视环保的瑞典公司来说，这个差距意味着他们无法完全、有效地控制中国供应商生产和原料中的 “灰色地带”，也意味着巨大的舆论和道德压力。 因此代尔维格一方面必须放慢在全球开设门店的速度，一方面也需要让中国的供应商们提高标准、改善制造水平，以全面融入宜家的供应链。 2005年，宜家全球供应链管理部门成立。该部门不仅被视为宜家改变全球各地供应商的开始，也是让宜家在影响“中国制造”上能和沃尔玛等跨国巨头能区分开的主要原因。

　　全球供应链管理部门不仅对供应商加强严格筛选，而且宜家的技术人员会对采购选中的工厂从工艺、技术等方面进行指导，定单管理者则负责安排企业的出货和运输时间。此外，宜家内部相对独立的质量检测小组和IWAY，都要在工厂间以第三方身份不断巡视。 在这种近乎“严酷”的考核和帮助下，一些小作坊式的供应商不断出局，包括中国在内，宜家全球供应商数量从2002年的1600家降至去年的1350家，而剩下的也“被迫”迅速提高自己的各种生产和工艺标准。在中国市场，经过两年的考核，目前已经有10家左右的供应商通过了宜家全球的IWAY标准。而根据宜家内部的估计，经过前几年的调试，2008年将会是全球供应链管理部门开始全面发挥作用的一年。 这样的成绩让代尔维格初步满意，也因此决定再次开始扩张策略，在中国，宜家计划到2010年增开10家店。在全球，则要在3年内开到300家店，销售额增长到300亿欧元，无论开店数还是销售额，都几乎是他在2005年决定开始改变全球供应链时的一倍。

　　曾经的“价格杀手”

　　到目前为止，依然看不出代尔维格有放松对供应商要求的迹象。去年11月在大连，他为90多个中国供应商们放了一段自己此前接受BBC记者采访的录像。其中，BBC记者反复责问他，有鉴于宜家是全球最大的家居产品零售商，它能否保证自己在全球使用的木材来源合法？它如何保证供应商，尤其那些发展中国家的供应商（比如中国和印度）不雇佣童工，不因为宜家的低成本策略而违反本地的有关劳动法律？ 在这条长达十几分钟的录像里，说话审慎而慢条斯理的代尔维格几乎被对方滔滔不绝的诘问给淹没了，他试图通过这段录像明确地告诉中国供应商，宜家虽然即将开始新一轮高速扩张，但如果中国供应商们在BBC记者所谈及的任何一点上捅了漏子，宜家都将面临巨大的外部压力。

　　“我们必须采取措施帮助中国供应商改变目前这种局面。”代尔维格在放完录像后对台下的听众说：“我和你们之间的关系，正处于一个重要的新时期。” “（我们有）灰色地带，”一位供应商在下面小声嘀咕说，“是因为你们老降价。” “我并不认为我们的价格压得太低，相反，中国企业无论在生产效率还是管理上，都还有很大的成长空间。”代尔维格事后在听到供应商的抱怨时，对《环球企业家》反驳说。 事实上，在宜家决定作出改变后的很长一段时间内，大多数中国供应商见识到的，不是“宜家制造”如何帮助供应商提高水平，而是宜家作为“价格杀手”的那一面。要知道，目前中国供应商的整体价格水平，只有东欧的三分之一。 就在代尔维格来到中国的前一周，在山东省莱阳，时值傍晚，一位宜家供应商的负责人站在产能可以达到每月120万美元的家具生产线边对《环球企业家》抱怨说，宜家的低价策略让他们几乎“白忙了一年，而且他们还在不断压价！” 这家供应商面临一个典型困境。

　　2004年，因为想通过世界最大家居产品零售商把产品卖到全球，他们专门为宜家修建了两条生产线，为其国外市场生产橱柜。宜家的名单上有一些靠低价入围的企业，为了与之竞争，他们被卷入降价旋涡。到2006年底，因为价格降得太低，该供应商曾想退出宜家的名单，但宜家方面破例略微提价，使得他们又改变了主意。这位负责人苦涩地说，他们是不得已，因为在国内，一时半会儿找不到这样规模的客户，可如果让专门为宜家兴建的生产线就此停工，对他来说，又太得不偿失了。

　　即使是宜家自己的中国工厂，实际上也和供应商一样面临价格压力。黄晓林和他的同事一起想方设法把Kimsta扶手椅的出厂价格从34美元降到22美元这个极限后，按照宜家的习惯，Kimsta结束了产品生命周期，被风格类似但成本更低的POANG、BOLIDEN、PELLO取代。即便如此，在过去的12年里，黄还是经常遇到来自采购部门的“挑战”，精明的采购们会不厌其烦地告诉他，自己找到了比宜家自己的工厂价格更低的企业，尽管后来这些产品的成本已经被宜家工厂降到17美元。“要知道，在中国，敢于用更低价格进入者从来都不乏其人。”黄晓林说。

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