作为一家知名上市企业的总经理，张锦松的钱包里却总放着一张公交卡。“别小看这张卡片，它可是中百便民超市努力创新业务形态的重要象征。”他指着卡片对记者说。

    武汉中百集团股份有限公司旗下遍布全市的400多家连锁便民超市，推出一项新业务，向市民提供公交IC卡充值服务。同时，该卡也可以用于在中百超市里刷卡购物，受到不少中小学生家长欢迎。

    中百便民超市正在逐步颠覆人们对传统商店的印象，变成社区的便民服务站。也正是这种营销理念和方式的创新，增强了中百的渠道竞争力和向二三线城市的渗透能力。

    据了解，今年中百将继续保持较高开店速度：公司计划2008年新增仓储超市不少于10家，便民超市80家。

    对抗外资零售巨头跑马圈地，中百增强区域渗透力度

    2006年以后，外资零售巨头在华跑马圈地。

    大型跨国零售集团拥有雄厚的资金实力、完善的国际采购和全球配送系统、经营管理方面的技术和经验优势，给内资零售企业带来了巨大的竞争压力。

    对此，内资零售企业纷纷采用增加门店、扩大经营规模的方式应对。目前，国内一线城市的网点资源接近饱和。

    大部分零售企业迅速将目光瞄准空间更大的二三线城市，一些较有实力的区域性企业还加大了跨区域扩张的力度。

    武汉中百正是循着这条路径，不断进行区域渗透。

    目前，公司以武汉为中心，向湖北省乃至中西部地区辐射，已成为省内网点最多、规模最大的连锁商业集团。

    到2007年底，公司已经拥有网点570家，其中大卖场104家，便民超市443家，百货4家，电器专卖店19家。

    今年一季度，公司连锁网点达到594家，较2007年末新增24家。其中，中百仓储超市新增6家，中百便民超市新增14家，中百电器专卖店4家。

    光大证券分析师黄志刚推测，整个湖北的市场容量(除武汉市外)大概在50家至60家左右。目前，中百仓储在各市、县拥有30余家门店，还有一倍的增长空间。

    武汉中百的内资竞争对手，一部分来自于上海、北京以及大连等城市的大型零售企业。

    这些传统零售企业业态转型较为成功，扩张势头较好，但其势力范围区域性明显，主要聚集于华北、华东，尚未延伸至华中地区，或者只有少量进入武汉地区。

    张锦松说：“我们迫切希望，在竞争对手发力省内二三线城市之前，尽可能让中百的连锁仓储网点布满每一个县市。”

    防止企业管理能力在快速扩张中稀释

    公司的门店数量从2003年的271家迅速增加到目前的594家，其基础是对经营模式的成功复制。

    当连锁经营的规模达到一定程度后，创造单位销售额所需的成本费用被摊薄，对供应商的议价能力也同步提高。

    张锦松说：“在商业采购中，5000万元是一个台阶，1亿元又是一个台阶。一家知名化妆品和洗涤用品跨国公司的系列产品，刚开始在中百销售额每年不足1个亿，到去年销售额增加到3个亿，该公司随之也提高了返利的点数。”

    更多的供应商则在销售量提升之后，相应降低了对中百的供货价格。

    在享受规模效应带来的甜头之后，随之而来是潜藏的巨大风险。对此，武汉中百的管理高层，有足够认识。

    张锦松说：“连锁经营企业的高速扩张，需要有足够的人才储备、配送能力、信息管理水平和供应链管理能力作支撑。如果公司未来在上述各方面的配套能力，不能与经营规模的快速扩张相匹配，单个门店的盈利能力将下降，公司经营绩效降低，导致经营规模增长产生的效益被抵消。”

    其中，管理制度是连锁经营企业扩张成功的关键要素之一，如果管理制度的完善不能与扩张的速度同步，企业的管理能力就会在扩张中被快速稀释，公司的高速扩张进程可能会受影响。

    在人才方面，门店店长等基层管理人员负责落实公司的各项经营管理政策，对单个门店经营成果具有重大影响，需要有较高的专业素质和全面的管理经验。

    连锁经营企业开设新门店，通常需要从原有门店中抽调骨干人员负责新门店的工作，因此公司的发展计划受到店长等基层业务骨干储备水平的制约。若储备不足或储备干部业务能力不强，则扩张计划实施后将无法达到预期的经营效果，甚至无法实施。

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