与苏宁不同的是，国美更愿意放胆去做收购与整合

　　冲锋在前的是收购谈判小组，他们让企业的版图越来越大，后边的经营团队则想尽办法快速回流资金，以便向前方输血，这就是现在的国美。它正骑在强壮的“现金牛”上一路狂奔。

　　2006年，国美收购了永乐；2007年国美收购了大中；2008年国美电器竞得三联商社10.67%的股份，成为三联商社第一大股东……国美目前占整个行业18%的市场份额，国美的目标是至2010年把市场份额提升到20%，除了自建店以外，收购仍将是极为重要的操作手段。

　　国美凭借资本技能，正彻底改写国内家电连锁业的竞争格局。

　　整合之难

　　“收购还会继续，但可遇不可求。”国美通讯总经理孙一丁在接受《财富时报》记者采访时表示。2007年11月，国美电器迈出进军通讯领域的实质性一步。国美通讯业务正式从集团剥离，成立国美通讯公司,启用“gome mobile”标识，新公司由集团副总裁孙一丁挂帅。孙一丁在国美集团主要负责的便是连锁开店和并购业务，他是国美与黑天鹅、金太阳、永乐等系列并购案的重要运作者。

　　在收购手机渠道公司大连讯点和陕西蜂星后，国美通讯公司最近已经完成管理团队的整合和系统的切换，收购企业仍将保留自己的品牌。“陕西蜂星在西安更有话语权，对该区域市场体系比较了解，收购之后也是一种操作方式相互融合与借鉴的过程。”孙一丁称。

　　自行开店及收购将会在国美通讯继续沿用。国美通讯的收购将围绕几个目标来进行：搭建多个体系、在同一个品牌下实现不同的定位、重塑双方整合后的价值观、自建企业文化。

　　尽管规模不同，但和收购永乐、大中、三联类似，摆在一系列庆功宴后面的是更多棘手而高难度的动作，这包括供应链、管理层、信息系统等内部资源整合。其中，信息系统的整合，被公认为是最难操作也是最为重要的环节。

　　目前，“系统的开发是最具挑战的地方，制定和选择运作ERP（企业资源管理计划）系统，按照选型和需求来制定”。孙一丁说，“它是一种运营思路的贯彻，以利于行业的整合。”无论在软件领域，还是在硬件领域，要建设一个有效渠道，国美必须对渠道的海量服务模式做出有效的规划。

　　统一ERP

　　2月，大中上线国美的ERP系统，国美总部从而可以直接了解大中各门店的销售、库存情况。大中门店所销售的货物，直接从国美的配送中心发货，门店只保留少量存货，自此提供跨地区、跨部门，甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统，用于整合企业内部主要或所有的经营活动。

　　今年3月底，大中和国美的整合已经完成。

　　系统对接是双方整合的主要框架告一段落的关键环节，而其中对系统种类的选择是关键。

　　在国美集团总裁陈晓的计划中，2006年国美与永乐合并后，双方整合路线沿着统一原则路线进行，其中就包括统一的信息管理和制度管理。

　　而在当时，对于合并后的新国美集团而言，要实现新国美集团管理的原则，必须对ERP系统进行整合。

[1] [2] 下一页