国美的竞争对手苏宁，在搭建ERP管理系统上也煞费苦心。2006年6月，苏宁投资8000万元引入SAP公司的ERP系统；2007年6月，苏宁与IBM签订信息化大单，投资额高达3亿元——IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位业务变革解决方案。

　　不过，国美和苏宁都面临着十分现实的问题。苏宁的一位高级管理人员表示难点存在于两方面：如何打破现在很多企业在上ERP效果并不显著的瓶颈，改变工作人员倾向于按照过去经验进行工作的职业惯性；另外，如何提高对信息系统、业务模式、管理理念的理解程度，也是关键点。

　　双重性格

　　显然，如果拿苏宁和国美来比较的话，它们正在不同的成长道路上推进。

　　手机业近两年一片萧条，营销渠道将面临大规模的调整和转变。手机渠道只是一种竞争契机，真正的竞争将在比传统家电利润率高出数倍的3C产品(电脑Computer、通讯Communication、家电Consumer electronic)上进行。

　　这一点，不管是国美还是苏宁都一致认同。但在类似外力的推动下，国美和苏宁采取了截然不同的扩张方式。2008年，国美计划新开店面120家，而苏宁的目标则是200家，苏宁更多地显现出一种“内生性增长”的面孔。

　　苏宁不是没有想过利用收购兼并来扩张，但总让人感觉不够大胆。2006年，国美用高出苏宁出价3亿多元的代价把大中接管下来，从而确保了北京地盘稳固不动。

　　但把国美定性为纯粹“外延式增长”模式也有失偏颇。国美也认为自身是两种模式结合，既有外延扩张，更有内生性增长，属于“两条腿走路”。激进与内敛，在国美身上都有体现。

　　相应的佐证是，2008年年初，国美在其公布的上市公司年度业绩中宣称，2007年国美“通过全面托管大中电器，巩固了北京及天津的龙头地位；收购陕西蜂星，确立了通讯业务模式。国美电器及母集团已经进入除西藏、台湾、宁夏外中国所有的区域，并在几乎所有一级城市和部分二级城市开展业务。”

　　国美集团总裁陈晓认为，集团业绩的大幅增长，主要得益于集团于2007年确立的以提升单店经营质量为主要增长方式、以差异化经营为主要经营策略的思路。通过主推、包销、定制、ODM等多种方式实施差异化经营，提升综合盈利能力。

　　据透露，在国美2008年计划新开门店约120家中，旗舰店就达到了约30家。“国美将继续自身发展和收购兼并并举的扩张策略，在行业基本完成规模扩张和有效整合后，基于新的市场竞争环境以及行业发展的规律，公司将由经营供应商和商品转型为经营客户。”陈晓如此解释了国美的2008战略。

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