今年初，物美推出了50种自有品牌产品，这是零售商们形成差异化竞争的常用策略。在家乐福等外资卖场，自有品牌产品通常被摆放在供应商的同类产品旁边销售；而物美的自有品牌产品则集中码放在扶梯入口处：20个装卷纸12.8元/包、冰红茶1.4元/瓶、5升装调和油28.5元/桶……乘坐扶梯上楼的顾客，往往容易被扑面而来的这一连串超低价所“击倒”。为强化“低价”概念，物美的自有品牌产品甚至直接以“省”命名，外包装上也都印满了“给你省！”的口号。

    相比家乐福店只有一种优惠价格（促销价）的定价，物美大卖场的三种优惠价格会让顾客感到“实惠更多”——促销价一般略高于进价，惊爆价商品均为负毛利销售，而部分红利价商品则不需再掏钱，只用扣抵会员积分即可。“低价仍然是大卖场最为有效的竞争手段，”物美股份副董事长吴坚忠说。但物美也并非一味地跟进竞争对手的降价，当双方在某一种商品的价格上相持到一定程度，物美会突然放弃跟进，而将大幅度优惠转移到另一种商品。

    “物美的‘天天低价，永远物美’，不仅仅来自于其整合大卖场、综合超市和便利店三大采购系统带来的规模效益，还在于其严格的内部成本控制。” 现任第一零售网总编的丁利国说。物美用106项指标将企业的收入、支出、现金流，乃至人力资源等全部纳入预算。在对预算制度的执行上，在业界以“日清日高”的执行力闻名的物美，甚至比很多外资企业做得还要到位。丁利国是物美大卖场有限公司第一任总经理，此前他在家乐福中国区当了4年发展总监，是进入家乐福中国区最高决策层的第一位大陆高管。丁利国帮物美从家乐福、沃尔玛、麦德龙、易初莲花等外资零售企业网罗来大量经理人，建立了一支完整的大卖场管理团队。

    现在，物美大卖场已成长为外资竞争对手们经常来观摩的地方。“总能看见家乐福的法国高管带人来调研，”吴坚忠说，“他们搞不明白我们为什么总能比他们还要便宜。”家乐福的鸡蛋一度总想比物美的鸡蛋每斤便宜一分钱，但在相当长时间内都没有如愿。

    “因为我们反应比他们快。”

    吴坚忠笑着说。物美大卖场每天都派出市调人员收集竞争对手店面的重要单品价格，对于其中比物美定价低的商品卖场要向总部申请次日降价，如果总部没有在当天做出反应，卖场第二天便可自行调价。通过减少集团和店面间的管理层级，物美形成了一套高效率的管理机制和架构，以保障对市场和顾客需求做出快速反应。在进入中国市场的早期，家乐福曾因为采用单店独立经营被视为中国最具灵活性的外资零售商。但它后来采用了区域采购中心模式，而且目前正在进行将区域整合为全国采购中心模式的升级，决策环节已大幅增加。

    免费会员卡成为物美实现快速反应的另一秘密武器。因为认为会员卡属于仓储式折扣超市业态，沃尔玛和家乐福等外资大卖场并不为顾客办理会员卡，这使得它们只能通过POS机的录入信息进行商品信息分析。物美的信息分析系统则是“两条腿走路”：除了POS机，还能靠免费会员卡的刷卡记录掌握在大卖场覆盖的5公里商圈内的居民消费动向和习惯。

    物美大卖场的每间店长办公室，一般都挂有两张“作战地图”：一张用于居民消费，其将5公里商圈划分为数十个区域并标明编号，地图四周排列出每一个区域的小区名称和居民户数；另一张用于团体消费的地图，则标出了5公里商圈内的所有企事业单位和机关。店长办公室的电脑系统随时都能察看各种商品和人流信息，甚至能计算出每天竞争对手店面有多少客流流失。“零售企业其实是高科技企业。”物美董事长张文中说。系统工程专业出身的张文中，一直对物美的信息系统建设十分重视。物美是中国第一个采用POS系统和MIS系统的内资零售企业。

    张文中最佩服的零售业巨头并不是沃尔玛公司，而是美国考斯特科批发公司（Costco Wholesale Corp.）。他总是喜欢向员工讲述这家公司如何不断在别人的赞美中给自己挑毛病，从而在短短10年时间内成长为全球最大的会员制连锁商业集团的故事。张文中相信，物美是中国最有潜力在2015年实现年营业额达2,000亿元人民币的零售企业——虽然它2005年的营业额还只有190亿元人民币。目前物美的优势还局限于北京和天津地区。今年4月，物美通过控股西北商业龙头企业新华百货进军西北市场。“这将是考验物美跨地域运营能力的开始。”丁利国说。

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