剖析当时的王老吉，两个重点销售区域品牌定位潜藏风险。在广东区域，红罐王老吉拥有“凉茶始祖”王老吉的品牌，但受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。

    而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将红罐王老吉与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。但是该地区强调消费潮流，市场忠诚度不高。“当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，几乎在一夜之间丢失全部市场。”

    红罐王老吉在“凉茶”和“饮料”之间作一个抉择，是加多宝和成美营销当时最困惑的问题。假如定位做饮料，虽然产品适应范围更广，但是以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料强敌如林。定位做凉茶，王老吉有新品类区隔的优势，可是产品适应面相对太窄，存在可持续发展上的一定风险。

    “围绕着消费者为什么要买王老吉，加多宝进行一系列的市场调查和行业分析，发现‘预防上火’是消费者购买红罐王老吉的真实动机。”耿一诚称。此后，加多宝和成美营销又通过专家访谈等市场研究了解到，中国几千年的中医概念“清热祛火”已经在全国各地深入人心。“这恰恰符合加多宝对‘进军全国市场’的期望。而当时加多宝高层也坚定了信心，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。”

    耿一诚称，“食字号”的红罐王老吉敲定东方功能饮料的定位后，发现一个个难题都迎刃而解。首先确立红罐王老吉和可乐、茶、水、果汁等纯饮料竞争对手区分开来，回避与其的正面冲突。

    其次是解决口味的问题。“红罐王老吉以金银花、甘草、菊花等草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，是一个较大的障碍。但当‘预防上火’的功能性定下来后，适度的中药味反而顺理成章地变成一个生招牌。”

    此外，由于红罐王老吉用的是中药蒸煮工艺，比一般饮料成本高，3.5元的定价在饮料业中并不占优势。“功能饮料的定位确立后，令王老吉3.5元的零售价获得一个强力的支持点。”

    “‘怕上火，喝王老吉’的广告语，强调直观体现产品定位，一定程度上防止了市场上对红罐王老吉这种东方功能饮料的概念抄袭。”耿一诚称，虽然2003年碰上全国性的“非典”，但是加多宝当年1000万元的广告投入猛增到4000万元。而2004年更加码到1亿元，并在广告招标中突围而出，拿下央视黄金时段广告位。

    加多宝红罐王老吉的销售额从2003年1.8亿元一下子飞跃至6亿元。接下来销售额更以150%、66%、40%的速度一级级往上跳：2004年销售额15亿元，2005年销量超过25亿元，2006年销量达到了35亿元，2007年销量50亿元。

    欲做饮料业的“格力”

     “康师傅、可口可乐、百事可乐、王老吉，是国内饮料业界公认的渠道之王。”国内饮料业界资深人士称，巨头们成功的共同点是对终端的强大控制力。

    “红罐王老吉在全国各地一、二、三线城市，大街小巷分布着庞大的‘理货员’队伍。这些销售员直属加多宝派遣，担当的是所有层次的批发商与市场终端的联络。”耿一诚称，由于有强大的理货员队伍的监督，饮料和其他快速消费品在渠道中往往遇到“窜货”的难题，在王老吉身上几乎不可能发生。

    “终端控制住了，批发商的管理就容易多了，不符合公司规定的，可以毫不犹豫地结束合作关系，同时不用担心因此丧失终端的客户。”饮料业界资深人士称，对终端的直接把控，最终结果是无论一级、二级、三级批发商，都成了加多宝一个辅助的物流企业。“批发商主要靠产品的大批量销售和加多宝对其的年终返利实现盈利，这是一个强势品牌建立的渠道良性循环。”

    “如果说大手笔的广告投放是加多宝进军全国市场的空中部队，那么销售渠道则是加多宝的陆战队。”谈到红色罐装王老吉的终端策略，接受采访的加多宝副总经理阳爱星如此比喻。王老吉作为饮料的新品类，在新终端渠道开辟上压力会更大。

    以“王老吉诚意合作店”的形式结盟湘菜、川菜馆、火锅店，令王老吉打开了餐饮的即饮新渠道。“在这些新的即饮渠道，王老吉不但投入资金与店家共同促销，同时还设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。”耿一诚称，渠道商家得到实惠后，王老吉迅速进入餐饮渠道，成为渠道中主要的推荐饮品，另一方面这些终端场所也变成了王老吉广告宣传的重要通道。

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