曾经身为教授的杜厦还进军教育产业。1994年，杜厦投资2亿元建立了天津市第一所寄宿制私立学校克瑞斯小学，校长是北美人，班主任全是外国人，主打西方教育和中国传统教育相互结合的教学模式，获得巨大成功。2004年，他又投资2亿元建设了滨海学校。那时在天津，家长们想方设法把自己的孩子送进克瑞斯小学，精英学子们向往的学校从历史辉煌的耀华中学变成了滨海学校。

　　然而，因为家世界连锁名声在外，杜厦这些旁门产业基本上淡出公众视线。在整个家世界集团中，以家居、家乐和家房为核心支柱的投资结构已然成型(其中家乐布局更大，更为重要)，成为中国民营零售商成功模式的代名词之一。在家世界最为辉煌的2001年，家世界集团入选中国经济及贸易委员会评出的“ 2001年度零售连锁20强” ，排名第七位。

　　审慎节制的扩张

　　2001年是家世界集团员工们心目中的黄金时代，然而昙花一现地盛极而衰，家世界集团在这一年发生了经营战略的整体漂移。

　　2001年，杜厦终于决定回国直接参与家世界管理。此前，他一直过着半年国内半年国外的悠游生活，大部分时间是在国外考察项目。家世界超市连锁的具体管理事务被他下放给下属，他只是遥控而已。其中，家乐总经理于鲲曾在天津市外经贸委及外事办公室任处长，从1992年的克瑞思时代开始，就是杜厦的左膀右臂。

　　据后来的报道分析，曾经在家得宝长期学习过的于鲲非常了解超市连锁业态的本质和运作规律，设计出一套商店、人员、运行各部门、商品结构、布局的规划体系。他主持的第一家家乐超市，试营业3个月销售额达到1亿元，而当时家居一年的销售额也不过如此。到2001年底，家乐总共开设了15家店，当年家乐的纯利润达到7800万元。

　　杜厦亲政之后，采取了在全国铺点扩张的战略。也是从这一年开始，伴随着家世界的全国扩张，他作为一个前经济学家和现成功商人开始登上各类媒体的舞台。而杜厦作为一个教师，很有做演员的潜质，在丰富经历和高智商共同衬托出的人格魅力的包装下，他瞬间成为媒体的宠儿。而且，他也在媒体面前刻意展示出一个成功的中国民营企业家所应该展示的形象。据称，杜厦录制电视节目，原本一集的播出计划被改成两集，原因是编导没法剪辑，也舍不得剪掉。

　　他刻意打造家世界的专业化背景和自己的专业化战略。他说：“我们已经把全部精力都投入到零售业上，其他的都关掉了，包括盈利十年的李宁皮具公司和文化公司。现在我们的公司越来越集中。不论是否盈利，只要影响我的主业、分散我的精力、分散我的资金。分散我的人才，我们就会毫不留情地把它砍掉。”

　　在记者对杜厦的采访中，对于那些把多元化道路走得呼呼生风的企业，杜厦将其称之为“无知者无畏”，是一群机会主义者，是一群经不起时间考验的人。

　　在中国零售业良莠不齐，求规模而不重质量的情况下，杜厦却表现出了一个尊重行业规律，追求长线发展的形象。在媒体眼中，杜厦和他的家世界比较另类，不像中国其他零售连锁巨头那样跑马圈地，不顾自己的资金和管理实力盲目扩张，因为杜厦本人就是一个非常理性的经济学家。

　　杜厦宣称自己的战略是集中而不是多元化，提出了“集束式策略”， 坚持“让开大路，占领两厢”，“以华北和西北为主要阵地，避开一线城市，在天津、西安等北方二三线城市布点，并迅速在所进入的城市取得绝对优势，实现区域为王。”他甚至提出“坚持审慎的发展策略，2008年以前不过长江”。

　　他还表现出一种谦逊的姿态：“拼命开店背后需要有雄厚的财力支持，而我们绝不可能在这个市场一边赔钱一边玩下去，那对我们是一种危险的策略，我们还是小学生。”

　　2001年以后，进入WTO的中国商业界开始无比担忧民族品牌和产业被外来的狼们吃掉，尤其是在连锁零售业，家乐福早已进入，沃尔玛虎视眈眈，百安居自1999年进入中国以来发展极大。在这种态势下，杜厦言必称要与世界零售连锁巨头家乐福、沃尔玛一比高下，给大众的形象是一个“中国零售业的代表，对抗沃尔玛的斗士”。在天津友谊路家居店，后面的墙上画着“刀子插OBI，棒子打百安居”；在媒体采访中，杜厦曾自豪地放言：“我这一生最大的荣幸是，可以跟世界五百强第一的企业，做一辈子竞争。只要在有生之年这张牌桌上还剩下四个人，我还在桌上，还是其中的一个玩家，我就很满足。”

　　2004年，杜厦以5.3亿美元的身价荣登2004年福布斯中国富豪榜第八名，2005年以50亿元人民币的资产列富豪榜第14位。对此，他在多种场合宣称：“作为一个创造财富的企业家，我从来没有赚过一分肮脏钱。”

　　应该说，在2004年之前，杜厦的全国扩张还是有节制的，给供应商的账期相对正常，至少没有引发大的矛盾冲突。当然很大一部分原因是以前的店大部分已经开张超过一年，进入盈利期和增长期，给扩张提供了现金流。据称在2002年左右，很多外资银行都在和家乐洽谈优惠贷款，投资银行希望包装家乐，在香港联交所上市，而杜厦认为家乐并不缺钱，也不想自己的权利被稀释，所以一律拒绝了。

　　2004年，家世界在商务部评出的“年度零售连锁30强”中排名第22位，销售额达到了近50亿元人民币。家世界也因此成为商务部重点扶持的20家大型流通企业之一，同时也是获得天津市政府重要扶持的惟一一家私营企业。这段时间，家世界店数规模和销售额年均增长率为60%，利润增长则高达94%。

　　中国零售业界曾经认为农村包围城市，获得区域优势才是对抗外资零售业的制胜法宝，物美就是这么做的。直到家世界卖掉之后，很多评论仍然认为这种策略是正确的，认为中国零售业从业者必须保持理性，不能产生扩张的贪婪欲望，盯上手中属于供应商的大笔现金，否则，普尔斯马特就是前车之鉴。

　　而盲目扩张超过资金和管理实力的错误早已是中国企业界的低级错误，基本上属于白手起家的农民企业家。但是，让人大跌眼镜的是，中国企业家中智商一流的杜厦，居然也犯了这样的“错误”。

    扩张速度狂超成长速度

　　从2004年开始，家世界走上一条不归路：杜厦利用手里能够利用的所有资源，在全国各省市疯狂开店。从2002年到2006年的五年中，家超又增加了53家店，包括开业的和尚未开业的，其中有一半是2004年以后开的。到2005年，家世界连锁店覆盖了8个省区的16个城市，其中不乏兰州、白银、吉林这样的内陆城市。2006年初，家世界又宣布要开24家新店，计划年底达到75家，甚至要进入人均消费能力并不太高的内蒙古等地。

　　在异地开店，不仅前期投入大，而且在没有相应配送体系的情况下，运营成本就更大。家世界惟一有效运营的一家区域配送中心是天津北辰区域配送中心，这也是2004年家世界在天津周边布局达到一定规模时才投入运营的。而如果在没有达到规模的时候做配送中心，只能是增加成本，有损运营效率。家世界现有门店除了在天津和西安的数量较多外，其他城市都只是1～3家店，远远无法在当地建立有效的配送体系。看到杜厦在各地只是开一两家店浅尝辄止，各界都大呼看不懂。

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