35万的冰箱，1.8万的咖啡机，百思买的高端策略实行之后，国美、苏宁还是竞争对手吗？

    如果你衣冠楚楚，在苹果专区停留时间超过3分钟，就会有百思买（Best Buy Co.）工作人员上前和你搭讪。他们自称家电顾问，同样西装革履，对每样产品都殷勤介绍。你甚至发现，他们会刻意在某款电脑或电视前停留，小心翼翼地探你的口风。当然，这款产品通常价格不菲。

    百思买的风向彻底变了。原百思买全球副总裁、中国区主席吕维民于年初辞职以后，中国公司开始推进管理质量，开店速度已经不再重要。吕维民试图继续通过收购快速扩张，但这显然没有得到总部的认可。自从2007年4月，原宝姿公司高级副总裁杨得铭出任百思买亚洲区总裁兼首席营运官后，包括与大中、山东三联、深圳顺电等公司的所有并购谈判均告停止，甚至连收购五星剩余49%股权的谈判也无疾而终。

    现在，当顾客走入百思买徐家汇门店时，都会不自觉地摸摸口袋。店面的服务愈发殷勤周到，光笔记本电脑就分入门低价、旅行轻便、高科技等几个专区。而国内品牌基本上消失了踪影。店内着重展示的都是大背投、双开门的电冰箱。销售人员介绍，前年年底刚开业的时候，最贵的冰箱只有一万多元的，而现在销售的多是三四万的，甚至有一款GE的冰箱售价达到35万。

    明显区别于身着蓝色制服店员的这些穿西服的人，是百思买VIP服务经理，他们专门为累计消费到6.5万人民币以上的顾客服务。当问到如何辨识时，一位服务经理告诉《第一财经周刊》：“顾客有意向购买一些特定商品，比如苹果Macbook Pro系列、索尼X系列、诺基亚N95或是1.8万元以上的咖啡机等，我们就会上前服务，通常八九不离十。”

    一种被称作“一站式”服务的模式正在被推广，训练有素的VIP服务经理们不仅要出售单一产品，还要针对客户的喜好和家庭状况拿出整体解决方案。比如，你从百思买购买了一台电视，他们就会试图挖掘你购置家庭影院的欲望，并针对电视性能，为你配备最合适的功放、碟机、音箱。送货上门不说，甚至帮你走线、规划摆放位置。

    他们针对的客户多住在上海闵行、青浦的别墅区，或是滨江的高级公寓里。对品质的要求大大超过对价格的敏感。百思买试图培养他们的忠诚度。横跨各个产品事业部的VIP服务部正在绞尽脑汁：为客户找免费泊车位；在店中店专设收款机省却客户排队的麻烦；在打折活动的前两天，告知客户可以提前去门店享受折扣；甚至在重大节日，向客户分发价值500元的迎宾卡。

    而据一位百思买负责VIP服务的人士透露，开店至今，已有700多人累计消费达到6.5万以上，而他们正成为百思买的首要服务对？象。

    实际上，这并不是百思买的一贯风格。以黄色价格牌为logo的百思买，在美国本土正是以价格战作为主要竞争手段之一。在1990年代，和主要竞争对手电路城 （Circuit City） 的开店竞赛中，百思买快速扩张到近1000家店。社区店遍地都是，一打折对手就苦不堪言。2005年前后，百思买通过扩大经营规模、降低采购成本，与平价高手沃尔玛正面交锋，在同类产品上以价格战应对价格战，竟丝毫不落下风。

    百思买高级采购经理颜林涛表示：美国本土的许多经验都可以嫁接到中国，而这一套VIP服务却需要从中国引到美国。遇到的问题可能是，美国消费者对百思买的品牌印象已经定型，高端产品不好卖。

    实际上，在进入中国后，百思买并不想改弦更张。2007年12月28日，首店落户上海徐家汇时，时任总裁的吕维民表示：“普通大众是我们的主要客户群。”

    没有拥挤的展台、没有彩旗飘飞、没有饶舌的推销员……把美国的店面标准拿到中国就显得与众不同。而把各液晶电视挂成一排让人自行选择、绚丽的店中店、设在各处的体验区更让消费者觉得惊奇。在开店当天，就有顾客表示：“没有人会相信在销售数十万一套音响的地方，还能拿到和国美一样的折扣。”

    实际上，由于采购量少、开店成本高，百思买也并不敢承诺市场低价。内部人士透露：虽然百思买在中国的采购金额以百亿计，但中国单店的产品是纳入了全球采购体系的。很多情况下，生产商供给国内外的产品型号和类型不同，百思买（中国）很难从中获得更多的优惠。更重要的是，生产商给零售商的产品价格很多是以销售金额折算的，如果给百思买的价格和苏宁、国美的一样，必然会扰乱区域市场的价格体系，因为百思买目前的销售额远远赶不上国美和苏宁。“全球采购可能有帮助，但从区域来看还是销量为王。”该人士表示。

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