百思买试图用体验、服务来取代打折，这显然低估了国人的价格敏感度。开业没几天，店员发现，多数顾客还是会仔细抄下价格标签，货比三家。“看的多，买的少。国产电视在我们这里根本卖不动。”一位百思买的老员工告诉记者。

    而此时，国美、苏宁的门店已经开到了消费者家门口。两大高手的开店速度已不少于每年100家，也双双把自己心仪的收购对象攥在手中。在规模攻势的围剿下，百思买不由自主地将IT、黑电等利润较高的产品作为主打，推出一些更新、更炫的产品来招揽顾客。

    百思买也做过降价的努力，甚至因为降价而导致供应商停止供货，但效果并不明显。整个2007年，百思买新店面迟迟无法开出，对五星电器看起来更像是单纯的入股，并没有太多运作介入。这让它在单店的盈利水平上承受着更多的压力。国际品牌、优质消费环境、店中店的设置以及居高不下的价格，百思买就这样不由自主地被推上了神坛。“许多人都是带着猎奇的心态来，甚至把逛百思买当作周末娱乐项目。”上述老员工说。

    “有了高端的心理定位，也并不一定是坏事。这可能更有利于做高产品利润。”颜林涛说。在杨得铭出任总裁之后，百思买的战略才开始明确，逐步自我调整，来适应高端消费者的消费预期。杨得铭显然 >>被寄予厚望，他曾任职的宝姿服饰甚至就靠在中国一地的改头换面，变身高端，从而取得了整体品牌的成功转型。

    单谈洗衣机，2007年初的时候，百思买店面陈设的涡轮式和滚筒式还各占一半，而到了2007年末，技术含量较高的滚筒式已经占到80%。冰箱方面，双门的冰箱已经彻底退出了百思买的柜台，取而代之的是三门、双开门式冰箱。百思买甚至推出了“安心保”服务，用1万元买的电视，再加上800到1000元替电视买个4年的保险，如果用两三年后电视有了划痕，可以无条件向百思买要求修理，甚至退换。

    当国美、苏宁在媒体上大力投放产品广告，百思买不敢凑这个热闹。“花30万投报纸广告印上20件产品，针对全市1900万人，再用徐汇一家店去覆盖，显然入不敷出。”百思买市场部人员告诉记者。

    百思买决定祭起个性化服务的大旗。从2008年1月开始，百思买开始发行会员卡。办卡不需要任何现金，只需留下身份证号码、地址等个人信息。百思买会每3个月向累计消费1000元以上的客户邮寄一份对账单，每张单子附蓝、黄两种购物券。蓝券是根据客户3个月内消费累计，每100元返1元，无条件抵付现金。黄券则是不同商品的打折券。

    对于客户来说，“现金”送上门，自然“不用白不用”。当客户再次光临时，会员制的目的达到了。

    百思买当然有自己的算盘，客户前次消费了1万元，可抵用的也只有100元。在门店里能买的东西不多。而消费欲望一旦挑起，必须有所收获。“通常情况下，免费1元钱，会带来9元的消费。”颜林涛的新功课正是负责会员卡部门。

    更见功力的是黄券，这种主动促销追求挠到客户痒处。每个客户收的黄券不尽相同，上次购买了电脑的，收到的可能是50元电脑附件的打折券；而上次购买了电视的，则发现可以拿到8折的音响。

    这是基于对几万次购买数据的纵向统计得出的需求关联。负责百思买销售数据分析的正是全球知名的数据分析公司Dunnhumby，这家英国公司也是世界第三大超市集团TESCO的全球合作伙伴，而TESCO正是靠会员制起家。百思买已经和该公司签订了全球排他性协议，在电器零售行业只能为百思买服务。

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