2006年，SAP/ERP系统成功上线，彻底改变苏宁以往的运作模式，把传统、粗放的商业运作，全面提升到高科技型的商业模式。

    我们可以从苏宁的信息化变革中看到张近东的用心良苦。他认为，零售业资本密集型、技术密集型、人才密集型的特点越来越明显，而苏宁在信息系统上的投入成就其核心竞争力之一。

    苏宁的算盘

    2007年6月的时候，苏宁“二当家”孙为民喊出了“5年之内把苏宁打造成全球500强企业”的口号。当时苏宁电器的全年销售额为259亿元，而全球500强最后一名的年销售额折合人民币约为1000亿元。

    是什么让苏宁有如此的信心？孙为民的如意算盘是这样打的：预计2010年，中国家电的市场容量在10000亿元左右。哪怕苏宁只占家电市场的五分之一，其全年销售额也将上升到2000亿元。而2000亿元的年销售额跻身全球500强绰绰有余。因此，继续“跑马圈地”，迅速占领疆域是苏宁的必然选择。

    随着一线市场的逐渐饱和，苏宁开始向二三线市场发起了冲击。按照苏宁的蓝图，先 建立从直辖市到省会城市，从地级城市到发达县级城市的网络布局，继续保持现有的速度发展连锁，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10%以上。今年5月，苏宁又增发5400万流通股，15天时间募集了24.3亿元，其中19.6亿元的资金将用于250家连锁店发展项目。而这250家门店将主要集中于华北、西北、东北、华中等地的二三线城市。

    尽管门店数越来越多，但苏宁的管理有条不紊。在信息系统的帮助下，苏宁电器总部管理转向了“集团军群”式的作战方式，树立精细化、联动式的管理风格。工作职能关联度较大的管理中心被整合，在总裁办统一管理的基础上又新形成了四大管理总部：营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部。部分高管人员进行“大换岗”。其中营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作。

    后台制胜

    眼下，春光渐消，日头见长，盛夏时光就要到来。苏宁电器迎来了一年一度的空调销售旺季。这个夏天，苏宁注定与众不同。由于电脑终端取代了以前的手写单据，它能够迅速将销售数据和客户信息传递到物流中心，从而提高了配送效率。当然，信息化的果实不仅于此。

    如今，苏宁已经实现20000多个终端同步运作，每小时处理10万笔销售订单，加上与此相对应的物流、售后、客服系统同步操作，达到每小时40万次处理能力，相当于每秒钟处理100多次交易请求，大大提高了管理效率。

    SAP系统启用后，改变先前供应商铺货分散局面，形成区域公司仓库共享优势，使公司仓储面积减少50%以上，库存量降低20%～50%，存货周转率提高20%～60%。企业反应速度提高，商品交易时间缩短，节约了上下游交易成本。例如，苏宁与索尼建立战略合作模式，使供应链管理(SCM)实现网络化和集中化。供销双方基于销售信息平台，决定采购供应和终端促销，加强产业链信息化合作。双方营销人员不再是简单买卖关系、谈判对手关系，而是以消费者需求和市场竞争力为导向的协同工作关系。索尼通过“SIS”这个平台渗透到苏宁客户需求分析，苏宁通过“SIS”这个平台渗透到索尼后台产品设计阶段。

    不断完善的信息系统给苏宁带来了优良的“基因”，使之“拷贝不走样”。苏宁在发展过程中走的是“后台制胜”之路，一步步稳扎稳打。苏宁的低调、稳重跟其“老冤家”国美的高调、张扬形成鲜明的对比。

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