不约而同的，他们都用了马云的一句话：小公司的战略就是活下来，挣钱。他们都说，“好公司总会有做大的机会”，所以小公司首先要做好。

　　尽管同处服装渠道领域，但他们走了两条截然不同的路：Carris的全雳说他们不会介入实体门店；只做门店的诺奇，丁辉则说还没有举措运用电子商务这种手段。但这是否会是两条平行线？

　　麦考林CEO顾备春则说，为什么做衬衣邮购的Land‘s End做不到“财富五百强”，而J.Crew和法国的PPR却可以？“差异在于后者是多渠道，而且打造多品牌”。从麦考林的“加重”到杉杉、报喜鸟的“轻质化”，融合是否第三条道路？

 　　网络销售：缺乏体验性？

　　诺奇认为过去8年稳打稳扎地做门店是正确的，“服装是一个需要体验的东西”。他们希望做服装业的“国美”，而不是只卖网络销售侧重的“经典款”。网络销售寻求绝对的标准，不能太时尚。“比如可以一直流传的藏青T恤衫，比如白衬衫等”。丁辉在过去的8年中一直做门店，“网络我们不碰的”。

　　但显然很多人都认为诺奇错过了网上购物的庞大市场。根据艾瑞咨询的研究报告，中国2007年网上购物总金额是510亿人民币，其中服饰类占了16%，网络购物每年将保持65%的复合增长。在美国，根据美国大型网上零售商协会Shop.org的估计，2006年美国网上服装销售额达到了183亿美元，超过电脑类产品172亿美元的销售额。电子商务占美国零售销售额的7%，而2007年中国网络购物占国民消费总额的比例是0.8%，尽管这一数字已经是2006年0.25%的3倍强。

　　“网络销售对客户资料库的建立是最容易的。”全雳说。而在轻资产公司中，他们营销的核心资产其实就是客户资料，以后在卖服装之后，他们可以把更多的产品卖给这个潜在的消费群。比如Carris就计划在未来代理国外品牌。单纯依靠门店，数据库的量是否足够大，是否能随时更新？但诺奇显然并不把这当作一个问题。其单店90%以上的销售都依靠“回头客”。

　　“与传统的销售方式相比，网络销售的成本最低。”传统门店需要支付房租、人工费、装潢等固定成本。尽管这个理论遭到了质疑，很多做连锁性门店的企业指出，这些费用和网络销售的广告费用相比并不高，“短期内或许如此，但若看3年就不一样了，网络销售的边际成本是越来越小的”，全雳说，传统门店的需求会趋于饱和，成本会上升。但丁辉认为，中国市场的纵深度，容纳其目前规划的3200家门店一点问题都没有。

　　服装领域资产的“轻化”同样会碰到问题。PPGCEO李亮此前在接受采访时说，“重公司”在进入“轻公司”领域之后，往往无法实现“变轻”反而会“更重”。

　　艾瑞咨询CEO杨伟庆认为尽管网络销售看上去很美、门槛很低，但要做好非常难。他自己曾投资过一家EUP做衬衫的网站，在一年烧掉400多万之后宣布清盘。而网络销售目前的老大PPG也深陷“只会烧钱打广告”的质疑中。业内人士说，“他们不懂服装业”，证据之一就是PPG所用的质量控制程序是所有中国服装制造企业所不采纳的。“对ERP系统、执行的要求非常高”。

　　门店缺憾：ZARA模式不可复制？

　　全雳说Carris不碰传统门店的一个重要原因是，“随着战线越来越长，对各家门店的控制力减弱的问题就会出现”，这种状况对协调力、物流以及ERP系统的要求会越来越高。据他观察，国内很多品牌都是在门店开到四五十家这种“不大不小”的规模时，就再也难以发展了。“有些品牌还想放弃其传统平台。”

　　业内对ITAT的颇多质疑或许就是前车之鉴。其捆绑商业地产以及生产商的方式虽然先进，业内人士认为，其在各个大卖场的选址毫无章法可言，“都是处于人流不多的偏僻角落”。而ITAT对其供货商的产品品质要求并不高。

　　随着门店数量的增加，“资产会越来越重”。其中仅库存一项就可能会拖累企业：只要有10个款式卖不掉，“各种尺码都齐全的库存就会是个庞大的数字”。随着门店覆盖面的扩大，不同区域销售情况迥异，对库存管理的要求就会越来越高。业内人士指出，传统门店做到零库存是不可能的，这世界上只有丰田一家能做到。“只能做到在基本库存的基础上，维持在一个风险可控的水平内”，上述业内人士说。但市场的销售情况却是不可预期的。

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