整整8年，宜家在中国只踏出三步，上海、北京、广州各有一家分店。在中国市场的缓慢进程，是宜家向来自豪的“低价武器”在中国市场上难以施展的一种尴尬反映。

　　其实，宜家也很想加快步伐，但是心有余而力不足。这个国际化程度极高的瑞典家族企业，在中国碰到的典型难题是：在欧美通过为中低收入群体提供产品而迅速占据市场的宜家，进入中国后却被认为是针对白领小资的中高档消费品牌。

　　“低价”的尴尬

　　在欧美等发达国家，宜家贴着大众走，产品定位于“低价、精美、耐用”，受到广大中低收入家庭的欢迎。但到了中国之后，由于中国人的普遍消费水平低，国外所谓的低价品在这里成了奢侈品，只有小资一族才能用得起。所以大部分人只是把宜家当作一种向往，去逛宜家就像翻阅一本国际潮流杂志——只是欣赏而非购买。

　　在欧美国家，宜家通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商店采用自选方式、减少商店的服务人员、把家具拆卸下来用平板包装节约运输费用等方法，成功地将自己的产品价格降到比同类产品低，这一低价策略让宜家取得了市场上的绝对优势。然而在中国，宜家的价格优势已不复存在。其中几个重要的原因分别是：宜家的产品大多在国外生产，运输成本和进口关税较高；经营上也没有形成规模优势，物流成本和管理成本较高。

　　不仅如此，宜家在中国开设的店面都处在寸土寸金的黄金地段，而在欧美市场则选择在郊区。这也使宜家在成本方面一直很高，从而导致其价格缺乏竞争优势。

　　因此种种，尽管宜家一再降价，仍难以消除消费者对其价格过高的抱怨。而除了降价，宜家似乎再没有别的捷径可走。今年4月8日-16日，宜家在上海借“八周年庆”的机会，又挑起上海家居建材市场的价格战——超过百款产品最低折扣落到2折。

　　从2003年开始，宜家在中国市场的营销策略是将大众路线执行到底，即降价再降价，其未来目标顾客将锁定在家庭月平均收入为3350元以上的工薪群体。这个数字据说是经过了宜家市场调查后取得的平均值。2003年宜家的平均降幅为12％；2004年这个数字是5％；2005年7000多种产品价格平均降幅为14％。根据宜家2006年的新产品目录显示，有近500件新产品降价幅度高达20％。

　　不过，与宜家作出的种种努力相对应的是，它在中国的销售额从未停止过增长——虽然增幅逐年递减，销售额基数却在逐渐扩大：2000财年（1999年9月-2000年8月）宜家中国的销售额增长率是50％；2001财年为43.6％；2002财年为25％；2005财年增幅为21％，销售额超过12亿元。但在整个宜家王国，这个数字微不足道。据宜家2005年度财报显示，整个集团2005财年销售148亿欧元,同比增长15％。其中中国的销售却不到1％。

　　但是，即使宜家的产品价格一降再降，消费者仍感到宜家产品价格还是太贵了。

　　价格高的抱怨还体现在额外的送货费用上。如在宜家广州分店开业之际，一个在宜家商场买了一个价值99元椅子的消费者，却被告知要交纳60元的送货费，否则消费者要到东莞新塘的厂家亲自去提货。一位买了大包小包商品的消费者面对一长串的英文账单时也气愤地表示：“这样我怎么知道我买的东西和价钱是否符合呢？为何消费主流是中国人的超市却不开中文账单？”

　　如果宜家针对顾客的抱怨改变自己的做法，那么势必会增加成本；但如果不改变，宜家则只能继续被当作有钱阶层的“宠物”。

　　另一方面，由于宜家家具要体现其“模块”式家具设计风格和便于平板包装的特性，大件家具都是由各个模块组装而成，不仅在宜家样板间里的每个产品都挂上一个价格标签，有的产品模块还单独计价，比如说柜子里的一个挡板单价就要一百来块，这就很难被顾客所接受。甚至有些地方连一个螺丝钉都是斤斤计较，这也会影响人们的消费情绪。

　　扩张缓慢

　　除了遭遇价格的尴尬外，宜家在中国市场上目前只有三家店，其谨慎且缓慢的开店速度开始让人质疑，宜家的市场培育期是不是太长了？

　　与1973年便把全球采购的触角伸至中国比起来，宜家在中国开店显得姗姗来迟。1998年，宜家才在上海开出其在中国的第一家店，这也是宜家在全球开出的第149家店，从这个序号就不难看出中国在宜家版图中的落伍。1999年，宜家全球第150家店落户北京。就在大家以为宜家将在中国大张旗鼓之时，宜家又再次摆出貌似超乎稳健的姿态。除了2003年在上海以新店替代老店之外，似乎在数量上并没有大的突破。而与此同时，中国国内的家居连锁业却是风起云涌，除了百安居等国外巨头也抢滩中国之外，中国本土的家居连锁企业也毫不逊色，东方家园、曲美、猫王等一批风格接近的家居零售企业也在瓜分市场。

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