经济减速令零售商的日子难过。麦肯锡最近的研究表明，在前两次经济衰退时期（1990～1991年和2000～2001年），美国几乎每一个零售子行业都出现了增长减缓的情况。在对曾经历过那两次经济衰退期的零售商的调查中，93%的零售商表示，曾在其中一次衰退期中收入增长减缓；而59%的零售商表示，在两次衰退期都遇到了这种情况。

　　对于零售商来说，很不幸的是，当整个经济开始复苏上升时，虽然它们处在消费者花钱的第一线，但这并不能使它们的经营状况迅速好转。1990～1991年和2000～2001年的经济衰退结束后，在恢复期的第一年，各零售子行业的平均增长率仅为0.3%；在15个零售子行业中，有12个子行业在其中一次或两次恢复期中的增长率甚至还低于这一水平。

　　这些经济减速造成的动态变化——开始是销售不断下滑，接着是回升迟缓的恢复期——意味着零售商应该迅速采取措施，将业绩滑坡降低到最小程度。当然，零售商面临的难题是如何在众多可供选择的措施中梳理、优选出最佳对策。这些可选措施包括：通过关闭商店或重组支持性职能部门以削减成本；通过翻新改造商店或大规模促销来增加收入。许多零售商做出了错误的选择，它们只关注那些容易实施或自己熟悉的措施，而没有瞄准那些更具挑战性的目标――后者能在必将到来的经济恢复期中提高自己的竞争地位。

　　根据我们的经验，一些从实践中总结出来的基本准则对于零售商极具参考价值，可以帮助它们对可选措施进行快速梳理与甄别，并制定优先行动计划，尤其是确定应该采取进攻性还是防御性措施。通过将严格的自我评估与对经济环境精明而切合实际的审视结合起来，可以帮助零售商确定降低成本、增加投资、建立财务灵活性和寻求近期收入增长这些不同措施的相对重要性。

　　首先，零售商应该对自己企业的资产负债水平、管理能力和总体运营业绩进行严格的评估。例如，拥有合理现金储备量和良好贷款信用的企业可以选择比较弱小的竞争对手难以采用的应对措施，例如，对商店和员工进行投资或实施收购。

　　同时，零售商还需要现实地看待自己企业的发展潜力。它们经营商店的模式或所在的零售子行业具有强劲的增长前景吗？其市场的饱和程度如何？与竞争对手相比，它们在该市场中处于何种地位？企业近期的增长率、市场渗透率以及对竞争对手优势和劣势的慎重评估都是必须考虑的重要因素。

　　在具有巨大增长潜力的市场中拥有良好财力的企业应该提高投资水平，以获得超过竞争对手的战略优势。零售商可以采取一种“大量下注”的投资方式，例如，大量增设新商店或改造旧商店。不过，一些规模较小的投资措施也同样重要，比如，从比较弱小的竞争对手那里招聘人才，或者对更精准的本地市场执行力进行投资。例如，当一家专业零售商的商店客流量开始不断减少时，该企业可以创建一种分析工具，帮助店主和中心营销组织的成员更有效地利用来自客户关系管理（CRM）部门和交易数据库的数据，从而使零售商能够更好地预测本地需求，并决定在其广告宣传单中哪些商品应该占有多大版面。在采用了新型促销效力工具的测试市场中，可比较的商店销售量已上升了2%～4%。

　　处于成熟行业、财务状况良好的零售商还可以采取进攻性的行动，通过让人难以拒绝的主动出价和确保店员随时提供店面导购服务，提高商店的客流量，从而迅速增加收入。例如，一家北美的非耐用品零售商通过集中力量消除脱销现象，提高一线销售人员的工作效率，并对店面布局进行一些小的改动，以帮助顾客更容易找到他们想要的商品，从而扭转了销售下滑的颓势，改善了顾客满意度，而且提高了交易频度和平均交易量。

　　而财务状况较差的企业，则需要将更多精力集中在降低成本上。我们最近的经验表明，业绩不佳的零售企业在两个方面具有很大的改进机会，一是对库存商品的存货单元（SKU）进行合理化调整，以释放积压的运营资金；二是对直接外包成本的合同条款重新进行谈判。这些企业还可以进一步提高店面利用效率，因为它们对营业面积的利用率常常不高。通过采用精益运营技术，重新配置人员，它们还能缩短店员花费在接待顾客之外的其它工作上的时间，增加帮助顾客选购商品的时间。它们的工作重点应该放在从现有销售资源中获取更多收益，而不仅仅是削减劳动小时数。事实上，改进经济状况的主要驱动力是增加销售额，而不仅是削减占销售额某一百分比的成本。

　　广而言之，零售商应该牢记，在经济减速期间，简单地“退缩防守”和“捱过难关”是效率最低的做法。迅速采取措施，提高销售业绩才是正确的做法，虽然这样做不可避免地要承受一些阵痛，但它可以减小销售量大幅下挫的可能性，并可以让销售商在必将到来的经济恢复期中全力参与竞争。