三鹿在最高潮时刻“猝死”。

　　在9月初奶粉事件全面爆发后的几天之内，三鹿看上去曾颇为庞大的资产就开始大量缩水。“其最重要的几十亿元无形资产荡然无存”，乳业分析人士王丁棉对《第一财经日报》说，布局全国的销售渠道在此次事件中被打得七零八落，曾经笑傲行业的人才团队也因奶粉事件被饱受质疑，奶源甚至成为包袱。

　　目前，三鹿让人心动的只有一些固定资产。据公开资料，2007年底，三鹿总资产16.19亿元，总负债3.95亿元，净资产12.24亿元。尽管仍不乏二线国内乳企表达了竞购意向，但三鹿能否被最后救活，还是个大大的问号。

　　销售额一度高达103亿元的中国奶粉老大，为何在短短几年内,走到今天？

　　“产品联合”之忧

　　多位熟悉三鹿前董事长田文华的业内人士认为，田文华曾被她众多部下视为“不好糊弄”，因为身在三鹿40年的她对这个企业实在太过熟悉。

　　1956年2月16日，散居在石家庄郊区的18户奶农，把32头牛、170只羊赶到一起，组成“幸福乳业生产合作社”，这就是三鹿集团的前身。十年后的8月，从张家口农专畜牧兽医专业毕业的田文华留校任教。1968年8月，田文华来到三鹿前身石家庄牛奶厂，做过兽医、会计、办公室主任。1987年承包石家庄乳业公司的田文华，成为总经理、党委书记。

　　据三鹿名誉董事长高玉成回忆，1983年三鹿与东北和杭州的两家食品厂，千方百计拉到“化母乳化奶粉”攻关项目，这款后来被称为婴幼儿配方奶粉的产品,最终给三鹿带来了辉煌和灭顶之灾。

　　据三鹿退休高层回忆，田文华主导下的资本变革，真正让名不见经传的三鹿走向强大。1993年11月，三鹿与唐山市第二乳品厂实行“产品联合”，这种实际上就是贴牌生产的合作方式，被认为是成功经验在三鹿内部推行。之后三鹿又控股参股多家企业，但“产品联合”的模式并没有消失，据三鹿高层编撰的《三鹿人成功之路》，2004年其拥有的21家工厂中就有6家贴牌企业。

　　据最新公开资料，在河北省11个地区，每个地区都有三鹿贴牌工厂，在石家庄就有几家。三鹿采取方式是，以品牌作为交换，收取51%的利润。在经营管理上，三鹿有派驻人员，但由于三鹿不掌控工厂，所起的作用不大。　　这种贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。本报记者了解到，至少在个别贴牌企业的管理上，三鹿的管理并不严格。

　　以一家甘肃贴牌工厂为例，“三鹿每年派人来一两次，但并不常驻我们厂”，此奶企一位负责技术的中层领导对本报记者说。这家贴牌工厂新闻发言人沈先生也对本报记者说，各批次送检样品都是自己邮寄到石家庄三鹿进行检测，而非三鹿主动采集。

　　后发追赶之险

　　几年前，三鹿还并不风光。

　　当时，消费热点由奶粉转到液态奶，伊利前董事长郑俊怀抓住了这一趋势，强势进军能长途运输的UHT液态奶，成就了伊利，甚至几年后诞生的蒙牛也利用这一机遇快速发展。1999年宣布进军液态奶的三鹿时间虽不晚——当时的伊利还没有成气候，蒙牛刚刚诞生，但三鹿最终还是未能在液态奶市场称雄，集中于中低端市场的奶粉业务仍是三鹿的“命根子”。

　　最近几年，液态奶利润直线下滑，利润率高达10%~15%的奶粉业务反而成为行业热点，曾经不被看好的三鹿成为最有发展潜力的公司。有行业人士曾对本报记者表示，三鹿这是“因祸得福”，因为其当初动作迟缓而没能在液态奶市场形成优势，反而在利润较高的奶粉行业做成全国老大。

　　可奶粉业务的火爆并不能掩盖其与伊利、蒙牛正在拉大的差距。

　　“三鹿在追赶伊利、蒙牛”。乳业分析人士陈瑜曾对本报记者说，尤其是在2005年与新西兰恒天然合资之后。据三鹿工商资料，合资公司董事会由7名董事组成，中方4名、外方3名，由中方出任董事长。合资后的三鹿全国化布局加速。

[1] [2] 下一页