10月初刚刚出炉的胡润强势榜中，苏宁电器（002024.SZ）董事长张近东位列其中，这个针对民营企业家的榜单，主要将目标放在了民营企业家对于社会的贡献度上。张近东从电器零售行业跃出，成为我国民营企业家的代表。

　　而与其社会地位相映衬的是，其个人财富也在苏宁电器2004年上市后呈现飞速增长的态势。从2005年的22亿，到2006年的65亿，再到2007年的380亿，张近东的财富随着A股市场之前的火爆行情，呈现出爆发增长的态势。

　　然而苏宁电器从1990年创设以来，并不是一开始就家大业大，实际上作为一家私营企业，苏宁电器的每一步都像张近东的为人一样，稳扎稳打，面对外界市场环境以及竞争对手的诸般变化，张近东也在不断寻找着属于苏宁自己的节奏。

　　张近东崛起

　　事实上，谈张近东就无法回避黄光裕，在最近一期的胡润富豪排行榜上，黄光裕又以430亿元的财富位列大陆富豪第一位，而张近东被甩在了身后，在2008年由于股市走弱，张近东的财富市值缩水150多亿元。

　　虽然名次发生变化、市场也在变化，但张近东关于苏宁发展的节奏没有变化，从一开始南京小街上的电器销售门店，到全国拥有500家连锁店，员工几万人的电器连锁巨头，张近东一直就是这么过来的。

　　张近东毕业于南京师范大学中文系，后供职于南京鼓楼区工业公司。1990年12月26日，他以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。

　　当时，家电销售还被国有的五交化系统垄断，谁也没有能预想这样的小门店能够成长为市值近千亿元的企业，并改写了中国家电零售市场的格局。

　　在创业早期，张近东就意识到以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，首创自营服务，并依靠“淡季打款”等创新模式迅速成为中国空调销售冠军。这些创新的模式到目前为止已经成为全国各家家电连锁企业的共识。

　　1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域，带领苏宁走向全国，率先开创了家电连锁发展模式，引起了深远的行业性变革，直接推动了中国现代零售业的发展进程。

　　在全国连锁过程中，本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略，张近东又先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店战略”、“后台战略”等系列经营管理创新模式，领导开发了全球领先的SAP/ERP系统，打造了自主培养为主的专业化人才梯队，构筑了国际化的管理平台。

　　因此国美和苏宁之间的竞争格局，与在通信领域华为和中兴之争颇为相似，国美利用资本手段攻城略地，黄光裕霸气十足；而苏宁的稳扎稳打，让张近东给人气定神闲，指挥若定的感觉。

　　截至2008年5月1日，苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过700家连锁店，员工人数10万多名，2007年销售规模近900亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲，也是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，企业品牌价值高达425亿元。

　　特立独行的“散财童子”

　　走进南京苏宁的旗舰店，会发现苏宁的零售模式又在酝酿新一轮变化。包括卫生洁具在内几乎所有构建一个新家需要考虑到的物件被摆到了醒目位置。而且张近东也提出了未来的发展目标：在2009年通过香港进军海外市场。看起来，张近东打算让苏宁电器变为一个“全球+生活品质”概念的零售商。

　　让营商模式不断适应市场需要，就是张近东变化的一个根本动因。早在1993年，刚成立不久的苏宁就面临被当地八大国营商场围堵的危机，最终依靠灵活的价格和服务赢得了消费者，在南京站稳了脚跟。

　　2000年，张近东力推苏宁改批发模式为连锁业务，当时内部争议很大：放弃每年几十亿的代理批发业务，去做没有先例的连锁零售是否能行？“在一次苏宁中高层干部会议上，有人提出能否保留一些批发业务以规避经营风险，张近东发火了，他当场宣布：搞连锁的事就这么定了，不准再讨论！”

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