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海底捞张勇:有些东西告诉你也学不会
www.ccsm.com.cn 来源:哈佛商业评论 2016-03-08 01:32:10

  20年来,海底捞从四川简阳一家小火锅店开始,成长为在中国大陆39个城市拥有138家直营餐厅的龙头餐饮品牌,并入选哈佛商学院案例。目前,海底捞还在向海外扩张。

  若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者,很多人的第一反应都是火锅连锁店“海底捞”。

  情感文化到底在海底捞管理中扮演何种角色?其中又存在哪些问题?海底捞成功的秘诀是什么?这种成功能否复制?

  带着这些问题,我们于近期采访了海底捞董事长张勇,他以自己特有的语言回答了上述问题。

  在张勇看来,情感文化固然重要,但一家企业要想做大做强,管理者的主要精力还应聚焦于不断优化流程和制度。另外,张勇的坚守善念、高度自省性和时刻具有的危机感,也是海底捞长盛不衰的真正秘诀。

  互相关心是人的基本需求

  HBR中文版:海底捞的服务以热情真挚著称,因此吸引了很多粉丝,怎样让员工保持如此积极的情绪投入工作?

  张勇:真挚这个说法我不是很有信心,首先我工作起来有时候都不发自内心,别说他们了。但就我们谈管理中的情感纽带而言,我觉得要看一个社会稀缺什么,如果能在稀缺的方面多做一点,回报可能更高。可能中国社会中亲朋、老乡这种纽带特别强。但公司跟员工之间的情感,跟西方社会比相对弱一点。

  我们餐饮业的员工属于社会底层,选择这份工作很大程度上是为了生存。其实我们这里没有什么特别,就是同事之间彼此关心,但如果他们在其他地方受到很冷漠的待遇, 就会觉得这里还不错。

  我不想把情感过度包装起来,就像很多人把野心和个人的欲望包装成了事业心或责任感,这是我的理解。

  HBR中文版:所以当用一种正常方式接触基层员工的时候,就是非常好的状态?

  张勇:对,我坚决反对把伪善当成真正的善良去张扬,要把真实的东西剥开,这样对大家都有利。我们只是觉得,人与人之间起码要有基本的善良和简单的公平。

  这和我们员工的群体有关系,他们相对弱势,当得到这种关爱的时候就会去相信。像女孩总把自己喜欢的男孩想象得非常完美,但结完婚后才发现没有那么完美。但员工这种想象让我们尝到甜头,鼓励我们做得更好,就这么简单的逻辑。

  HBR中文版:现在海底捞规模大了以后,你会觉得情感的因素减少了一些吗?

  张勇:这个永远不会,人的基本需求就是要互相关心。比如以前我们公司送一些人去念商学院,有很多老板都说不能送,送了就跑了。但我觉得他们把账算错了,有这种想法是因为你认为你培养了他。我不这样算,你送他去读商学院是因为企业的发展需要培训,为什么这么多人你就选了他?其实是因为他的付出比其他员工多,他已经付出过了,所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走,也一定不欠老板的。所以我说我还得送,事实证明也没人走。

  最重要的还是流程和机制

  HBR中文版:但企业跟慈善机构不一样,要讲效率和结果。除了与人为善以外,海底捞在其他方面还有什么独到之处?

  张勇:当员工达到几万人,就一定要靠流程,其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定,扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞也有,每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比,愚蠢的流程和规定略微少一点,就能脱颖而出。我们最强的地方其实是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心,你就会震撼,我不敢说全世界最好,但绝对全世界一流。

  HBR中文版:除了工资,海底捞对员工还有什么其他的激励?

  张勇:我们以前激励比较多,比如评劳模等,但现在正砍掉一些。因为规模小的时候可以对工作时间长,文化素质低的员工多照顾一些。但规模大了,还是要鼓励多劳多得,能者上,让一部分人改变命运,而不是每个人都能改变命运。

  至于团建等员工活动,我们并没有刻意规定。虽然我非常追求流程和制度,但有些东西不必固执坚持。以前每年我们出钱在三亚租房买车,让员工一批一批去度假,但过去两年都取消了,因为都玩遍了,员工不太喜欢了。这种亲情化的东西不能够变成流程,比如我们给店长每月固定经费用来关心生病员工,怎么花都没问题,底线就是店长不能把钱揣到自己兜里。如果变成规定,员工生病的时候,领导一定要给他送粥,那就很滑稽了。

  HBR中文版:但很多企业连最基本的东西都没有做到。

  张勇:对。像年轻员工夫妻二人不能生活在一起,我觉得这就不是幸福。我鼓励夫妻俩一起在海底捞打工,很多人觉得不好管理,那我们安排在一个城市行不行?非要把夫妻拆开,就是利用权力作恶。我们给员工包吃包住,连牙膏都包,还给员工提供子女教育补贴,夫妻两个人在海底捞工作,一年存个十几万没问题。未来海底捞的改革,就是要让服务员可以在城市里买得起房子,这样他们就可以生存下来,这才是职业,也是我的梦想。

  “海底捞不值得学”

  HBR中文版:大家都说海底捞你学不会,如果没有情感文化支撑,那流程是不是很容易学?海底捞究竟学不会的东西是什么?

  张勇:海底捞不是学不会,而是不值得学,我们一年销售额也不大,对社会贡献也不多,学它干嘛?但是为什么连这个都学不会,我觉得是管理者掩耳盗铃,你连最基本的东西都故意不看,当然学不会。我们要冷静看待一些东西,不能因为大家都说好,就把好的一面夸大。这个世界上总有那么多人闭着眼睛,你说:把眼睛睁开吧,他就不睁开。

  HBR中文版:如果有同事跟你公开提反对的意见,你的第一反应是什么?

  张勇:第一反应还是愤怒,我没有跳出人的本能。其实我对具体的业务不太管。一个企业方向是很好定的,比如战略,要开遍全中国,或者要开到美国,这个决定很容易做。但像店怎么开之类的细节问题,我不直接介入,这样也可以避免矛盾的爆发。

  实际上业务上每个店都自己管理自己,不用给我提建议,我直接给员工决定权。店长尽量扮演老板的角色,员工之间就会商量。因为如果店长不爱听下面员工的意见,他一定会输,这是有指标考核的。

  HBR中文版:什么指标最重要?顾客是上帝,还是利润是上帝?

  张勇:顾客满意度最重要,为了保证顾客满意度,员工就很重要,这是我们火锅店最重要的两个指标。

  但是这两个指标KPI考核不出来,当考核不出来的时候我们就会妥协,就会去找变通的办法。利润很容易用桌数等一些指标考核,但如果这样就可以做好高管,那谁都可以做。真正重要的是指标背后的逻辑,也就是前面两个指标你到底做得好不好。

  HBR中文版:也就是说如果一味追求利润,追求某些数据指标,可能客户满意度会降低,员工更辛苦,并且得不到足够回报。

  张勇:我的做法是这样,实际上利润也很重要,比如我们店长的基本工资1万块钱,提成是利润的2.8%,这就意味着他更多的收入是来自利润,但是日常考核当中就没有必要再考核这个东西了。

  HBR中文版:海底捞碰到过最大的困境是什么?

  张勇:我觉得一个企业每天都在困境之中,没有危机感的企业家肯定干不长。以前以为有钱了就会很幸福,后来发现其实有了钱如果没有危机感,企业垮得更快。但危机感太多的时候,又会和幸福感相冲突,有时你需要平衡。

  HBR中文版:在管理海底捞的过程中,你投入精力最多的地方在哪儿?

  张勇:机制,永远都在研究机制。如果企业做不上去,不是不努力,一定是机制、流程或者考核指标出了问题。