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永辉超市,朴实的成功
www.ccsm.com.cn 来源:《财经》杂志 2017-11-07 05:30:17

  2017年初,永辉推出最新业态超级物种,将超市与餐饮合二为一。

  从“农改超”小店到区域性龙头企业、全国连锁十强,永辉超市靠专注生鲜品类,深耕供应链,赚大超市不愿赚的辛苦钱,在电商大潮中为传统零售商赢得了一抹亮色。

  “2001年公司成立以来,轩松在战略上没错过。”在永辉福州总部,董事会秘书张经仪对《财经》记者说。

  张经仪今年58岁,加入永辉8年,深度参与公司的战略规划。他所说的这个人,是永辉超市股份有限公司(601933.SH,下称“永辉”)董事长张轩松。张轩松19岁高中辍学,30岁创立永辉,如今16年过去,永辉已经成为八九百亿市值的内资民营第一连锁超市。

  零售行业的利润率偏低,生鲜品类更是由于损耗大、物流成本高等因素一度成为烫手山芋。永辉却通过对这一品类的深耕,在传统零售不景气的大背景下逆势扩张,表现出难得的内生增长力。

  梳理永辉发展历程,可以清晰地感受到其闽商烙印,比如顺势而为、敦本务实。虽然未来能走多远,还存在诸多不确定因素,但是从一个“农改超”小店成长为区域性龙头企业、全国连锁十强,永辉已具标杆意义。

  数据来源:Wind资讯


锁定生鲜品类

  张轩松在潜心经营永辉前,就已经初尝了从商的苦与甜。

  辍学后的前五年,他通过做啤酒批发赚到了人生中的第一个100万元。随后他与人合伙承包榕城啤酒,本想着产销通吃,却由于不敌对手,一下子损失了几百万元。后来在海外亲戚的帮助下才化解了危机。

  张轩松在2004年接受《海峡都市报》采访时曾说,这一段经历让他变得更加沉稳和理智,“每一步都要好好总结,分析得失利弊”。

  如今,与张轩松共事过的多位高管,对他都有着一致评价,那就是“商业天赋很高,还很务实”。一个最能体现其商业眼光、也是永辉日后成功的关键之处是,他将目光锁定在了生鲜品类。

  从1999年开始,新华都、麦德龙、好又多、沃尔玛等大卖场超市先后落地福州。这让此时专心经营超市的张轩松非常苦恼,于是他深入到各大卖场暗中摸索,最终发现了它们的共同短板——生鲜。

  比起食品、日用品、服装等品类,生鲜不仅毛利率低,而且由于上游生产极度分散、产品非标准化,所以需要更本地化、更复杂的供应链环节。在那个时期,生鲜是大超市不愿意赚的辛苦钱。

  2000年,福州等城市相继提出“农改超”计划,也就是号召用连锁超市代替传统农贸市场,以解决餐桌污染问题。这项政策的出台,进一步坚定了张轩松做生鲜的决心。

  自此,永辉确立了以生鲜农产品吸引客流,继而带动日用品、服装等其他品类销售的战略定位。

  张经仪告诉《财经》记者,受惠于政策影响,早期永辉在拿店、开店方面确实得到过政府扶持,还有“农改超补贴”等相关补助,但后期尤其是进行跨区域扩张后,就完全市场化了。

  同样是“农改超”定位,2002年华榕超市因供应商逼款陷入困境,其他更多的超市则在与农贸市场的价格战中日益衰退。对此,张轩松的竞争逻辑很简单——货好价低,而能做到这点又能赚钱的唯一方式就是自营直采。

  张轩松后来回忆说,刚开始做的时候没有太多想法,但是越往后越发现“做生鲜就是做供应链”。

  初始阶段,永辉主要是在采购上发力。当时,永辉人深入到了福建大大小小的农产品生产基地,水产品采购员更是和渔民一起出海打鱼,然后现场挑货,连夜送到超市。为了保证新鲜瓜果不断货,张轩松还专门安排了一笔几百万元的周转资金,为农民预先垫付种子、肥料等费用,丰收的时候直接进行保底收购。

  商业模式走通了,永辉开始逐步扩张。根据招股书,2002年-2004年永辉平均每年新开门店6家,2005年-2007年平均每年新开门店约12家,2008年新开门店19家,2009年新开门店45家。


借力资本与外脑

  加入永辉前,张经仪在上海三爱富新材料股份有限公司(600636.SH)担任董事会秘书,他依然记得2009年和张轩松第一次见面时的情景。

  “当时轩松跟我说要做‘中国的沃尔玛’,我的第一反应是这个年轻的农民企业家缺乏敬畏心。后来参观了黎明店(指福州永辉超市黎明店),发现这是一个地道、有特色的超市,我觉得这个老板很有战略眼光,这个事能成。”张经仪笑着对《财经》记者回忆说。

  柴敏刚于2011年-2015年在永辉担任执行副总裁一职,之前他的身份是韬睿惠悦管理咨询公司全球合伙人、中国区人力资本咨询业务总经理。说起对永辉创始人的印象,他丝毫不吝溢美之词:“兄弟俩的学习能力都非常强,勤奋再加上悟性高,在企业管理上就很容易触类旁通。”

  柴敏刚所说的兄弟俩,一个是张轩松,另一个是张轩宁,张轩宁是张轩松的哥哥。张轩松曾在公开场合不止一次表示创业中最感谢的人是哥哥,而张轩宁则多次表示他是给弟弟打工的。

  在管理风格上,张轩松更擅长定战略、对资本市场也理解但更深刻,张轩宁则更低调务实,喜欢埋头做事。《财经》记者发现,兄弟俩都曾根据企业管理所需,到商学院回炉学习。张轩宁曾在中欧国际工商学院上过领导力模块课程、在长江商学院读过CEO班,现在依然是青腾长江三期学员。而张轩松则是清华五道口金融学院EMBA2014年春季班学员。在一个同学合集的视频中,张轩松操着一口闽南口音表示:“企业发展到一定阶段,一定要学习金融知识。对于现代企业,金融和实业相辅相成。”

  创始人的成长自然会让永辉大受裨益,但若想真正走远,就一定需要借助资本与外脑。

  根据《21世纪经济报道》,永辉上市前的两轮融资均来自汇睿资本[2010年前叫做汇丰直接投资(亚洲)公司],2007年投资4000万美元,2008年投资3500万美元。而这两轮融资都和一个人有关,那就是沈敬武。沈敬武是汇睿资本资深合伙人及大中华区主管(2016年7月离职),先后毕业于美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院、斯坦福大学。

  沈敬武曾提到过这样一个细节:“我们跟永辉是2006年就开始谈的,但那时对外资进零售业限制多,因此审批就被耽搁了下来,汇率也从8块多掉到了7块2。张董是个很讲道义的人,觉得审批带来的损失,不应由我们来承担,所以仍然按2006年的估值,那时永辉才进重庆不久,还没做出太多成绩。”

  这两笔融资对于那时的永辉来说,虽然说不上是救命钱,但绝对意味着高速扩张的基础。2008年金融危机后,许多超市集团收缩业务,而永辉则趁机拿到了一些好的店面,在重庆、北京、安徽扩张布局,为2010年上市后的发展打下了基础。

  除了资本,沈敬武还给永辉带来了标杆管理、品类管理等新理念。根据招股书,永辉也正是在汇睿资本的推动下引入了贝恩咨询、安永、韬睿惠悦等专业机构,它们让永辉在运营标准、财务系统、绩效考核等方面变得更规范、专业。

  此外,永辉也积极引进专业人才。通过聘请韬睿惠悦做项目,它吸引了柴敏刚的加盟。在任职的四年中,柴敏刚为永辉优化了分配机制、人才培养机制,以及合伙人机制。原IBM中国有限公司合伙人李建波也是以同样的方式加入永辉。在任职的五年中,他为永辉完善了信息体系的建设,包括物流系统、运营系统、后台系统等。

  虽然和柴敏刚一样,李建波如今也离开了永辉,但是他对永辉的评价依然很高。他告诉《财经》记者:“永辉的基因很好,是一个认真做事的公司,两个老板都非常务实,而且充分授权。”


深耕供应链

  根据招股书,截至2010年6月底,永辉及其控股子公司共有135家连锁门店,其中福建省81家,重庆市47家,北京市5家,安徽省2家。这些连锁门店主要有三种业态,分别是大卖场20家(占比15%)、卖场64家(占比47%)和社区超市51家(占比38%)。

  永辉在上市前主要取得了两点突破:一个是确立了以生鲜产品为特色的战略定位;另一个是跨区域经营初见成效,具备了可复制的潜力。

  对于内资零售连锁企业而言,跨区域发展并不容易。这主要是因为包装食品、日化快消品等品类的流通格局呈“区域分割”状态,连锁超市企业在一个区域的采购优势并不能同步到新扩张区域;而生鲜品类的供应链则更加复杂,需要结合当地特点来精耕细作。

  永辉当时的可复制能力多归功于团队的执行力。

  张经仪告诉《财经》记者,2010年上市后,公司前三年的目标就是“开店+卖鱼卖菜”。开店,是指扩大规模;卖鱼卖菜,则是指战略差异化。他说:“虽然这种说法很土,但很形象,每一个永辉人都听得懂。”

  肯干活,是业界对于永辉人的一致评价。柴敏刚对于这一点也感触很深,他说:“永辉刚上市时候的管理水平比较弱,赶不上大润发,但是永辉人特别能吃苦、特别能战斗,老板们也都亲力亲为,这是福建人的特点。”

  就这样,通过完成“每年开店50家”的目标,2013年底永辉在全国已经拥有288家门店。张轩松最近在接受《证券时报》采访时,还特意提及了这一阶段,他说:“2012年-2013年间,我们发展的速度和节奏有点失控,布局从原来的5个省份一下子扩大到16个省份。幸运的是后面控制住了,企业太超前了会阵亡,落后了也会失败,要把握好这个度。”

  如今,永辉已经在全国拥有540多家门店。张经仪告诉《财经》记者,目前的最大问题是企业内部整合不到位,“如果做不到所有流程、系统都是标准统一的,就是送你100家店也没用”。

  生鲜行业中的最大难点是供应链,而供应链中的最大难点则是标准化。所谓标准化,一方面是指要根据产品外观、口感等进行品质分级;另一方面是指分拣、包装、仓储、配送等各个环节的标准化操作,比如仓储环节可能就需要8个以上的温区存储标准。

  供应链管理公司擎牛创始人崔忱告诉《财经》记者,由于中国是小农经济,在生产上缺乏计划性又非常分散,信息化程度又低,所以进一步提升了标准化的难度。

  形成一定规模和品牌效应后,永辉试图通过与外界合作来全面强化供应链。

  2014年8月,怡和集团(Jardine Matheson)旗下亚洲零售子公司牛奶国际(Dairy Farm International)入股永辉,如今牛奶国际的持股比例为19.99%,为第一大股东。

  张轩松在接受《证券时报》采访时说,与香港怡和集团的合作谈了三年,目的是要构建全球供应链。如果双方以股权为纽带展开深度合作,一方面可以共同开展全球采购,进一步降低采购成本;另一方面可以向上游供应链延伸,合作发展自有品牌。

  为了打通华中、华东市场,永辉还先后参股中百集团(000759.SZ,下称“中百”)和联华超市(00980.HK,下称“联华”)。目前,它已经是中百的第二大股东。而由于合作分歧,永辉已经于2016年12月转让了所有联华股份。

  对此,张轩松表示:“永辉所有的引资、投资都不是为了‘资本运作’,而是为了最终构建全球供应链。”他说这两次参股的初衷是希望达成联合采购,实现千亿元级的采购规模,从而增强供应链议价能力。

  2017年永辉对达曼国际公司(Daymon Worldwide Inc.,下称“达曼”)的收购,也同样是基于供应链考虑。1月18日,永辉发布公告称将与贝恩资本联合收购达曼,持股比例分别为40%、60%。

  达曼是全球最大的零售商服务企业,在自有品牌开发、全球采购和零售端执行方面,具有专业能力和丰富经验,它曾长期与Costco、7-ELEVEN等零售企业合作。

  与达曼合作,永辉的一个重要目的是建立1000只核心单品。一方面品类优化可以提高效率,利于下一步扩张;另一方面源头的品牌化和标准化,将更符合消费者对于全球化、品质化商品的需求。此外,达曼在货架管理、体验营销方面的优势,也是永辉所看重的。

  所有的布局都指向未来,永辉的目标是成为一家食品供应链公司。

  张经仪告诉《财经》记者,虽然外界都认为供应链是永辉的核心优势,但是他们自己还并不满意。

  永辉希望达到世界级企业2015年的供应链水平,而这样一来,就必须要按照全球供应链标准SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model)来做,以前的整个流程甚至要推倒重来。当记者追问目前进展如何时,张经仪叹了口气说:“快推倒了,太难了。”


专注核心业务

  根据Euromonitor数据,2014年前中国电商在生鲜品类的渗透率还一直低于1%,2016年这一数字也不过是1.9%。生鲜电商,被认为是电商领域中的最后一个万亿元级蓝海。

  虽然2014年永辉也曾推出“永辉微店”APP,但一直未在电商方面有过大的投入。对此,张经仪回应说:“当初投资电商的传统超市如今都伤痕累累,永辉没投资肯定是有道理的。”

  这其中的道理就包括“线上与线下是完全相反的商业逻辑”。持相同观点的人,还包括盒马鲜生创始人侯毅。侯毅对《财经》记者说,两者的基因不同、理念不同、思考问题的方式不同,线下零售依然在考虑卖更多的货,而盒马鲜生则是“流量经营”理念,初心是成为一个超级APP。

  无论怎样,全渠道都是大势所趋。线上是永辉不能放弃的阵地,而最好的经营方式是强强联手。张轩松曾多次表示,永辉寻求与优秀科技公司合作。

  2015年,京东(NASDAQ:JD)以43亿元入股永辉,持股比例为10%。目前,双方之间的合作仅限于永辉入驻京东到家,以及不久前入驻京东全球购平台,并没有深层次业务往来。对此,张轩松在最近接受《证券时报》采访时表态:“第二轮引资是为了达成科技上的共识,所以引入了京东。京东的角色定位是财务投资者。”

  今年2月天风证券消费团队到永辉调研时,张轩松透露了双方合作不力的原因:“我们还会寻找更优、更具有科技性的公司合作,但坚持一点:生鲜快消必须永辉主导、永辉控股。非控股就不做了,我们有能力自己走出来。”事实上,生鲜快消正是电商巨头拼命争夺的战场,京东怎么会让永辉主导呢?

  永辉还在等待一家科技公司来弥补它的短板。

  张轩松的理念是“供应链做不好其他都做不好,解决供应链就不会受束缚”,所以永辉的整体布局都紧密围绕供应链。

  2016年1月,盒马鲜生在上海浦东金桥开了全国第一家门店,这种“B2B2C”的电商模式被认为是新零售的标杆。

  2017年1月,永辉推出了“超市+餐饮”形式的超级物种店,这是继永辉红标店、绿标店、优选店、会员店之后的第五种业态。永辉业态的划分,主要是基于产品分级来定位不同层次的消费者,超级物种则是为了吸引年轻消费群体。

  与盒马鲜生“一切为了线上”的理念不同,永辉的超级物种是基于全球供应链理念来做餐饮。也正因为这样,永辉才会有将超级物种开到曼哈顿、硅谷的计划。

  目前,超级物种、社区会员店等创新业务都归属于永辉旗下子公司永辉云创,由张轩宁负责。福州超级物种万象店的值班经理告诉《财经》记者,张轩宁经常早上跑完步就来店里逛一圈,顺便吃早饭。

  对于永辉的未来规划,张轩松有三个“对标”,分别是:对标美国最大的连锁会员制仓储量贩店Costco,通过整合供应链来将常态商品做到极致;对标北美最大的食品服务销售企业Sysco,主要是指未来想涉足食品B2B业务;以及对标华为,成为分享型企业。

  谈起永辉的挑战,张经仪说:“挑战主要在于自己,一个企业不能太顺利了,得有磕磕碰碰,自我膨胀将导致不可控制的错误。”