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品牌如何传承?看新生代再造零售产业链
www.ccsm.com.cn 来源:《零售世界》杂志2017年第12期 2017-12-01 01:13:42

  中国有句古话“老骥伏枥,志在千里;烈士暮年,壮心不已”,此话经常用于形容年纪虽老,仍希望不断做出新成就的有志之士。在商界,曾打下一片天的老前辈,年事已高仍然孜孜不倦持续奋斗的实例并不鲜见,像至今运筹帷幄的李嘉诚、种出“褚橙”的褚时健等。他们的付出对后辈而言是莫大的鼓励。


 

  后辈们接起前辈的权杖,企业顺利完成接班人环节,也是决定企业前途命运的关键。时代在发展,企业新老交替、职责传承无可避免,新生力量采用哪些方式方法继续将事业发扬光大,在与时俱进中开疆拓地,占领市场新机遇,对品牌价值的传承与延续具有重要意义。


01

新老交替


  以2016年为例,零售行业数家企业均经历高层变动。83岁日本7-ELEVEN创始人铃木敏文以被动辞职方式离开公司,有说法称,他是为了让儿子铃木康弘顺利接掌集团;59岁的王府井董事长刘冰因“年龄原因”卸职;老凤祥董事、总经理汤意平因“已到法定退休年龄”辞去董事、副董事长、董事会相关专业委员会委员及总经理职务。

  从以上实例可以看出,有相当比例的高层管理者是因为“年龄原因”辞职或者退休。企业新领导人确立前必然经过一番培养。同时,年轻的新领导人总是可以为企业带来更多新气象,尤其是在当下,市场千变万化,做商业要精通十八般武艺。

  现年54岁的苏宁创始人张近东,出现在公众面前时保持着一贯的神采奕奕,带领苏宁由传统零售转型为互联网新零售披荆斩棘。一直以来,张近东并未着意提及培养接班人事宜,但近两年,其子张康阳频频亮相,近日他亲临南京奥体中心为苏宁易购双十一助威。

  这位生于1991年的苏宁“接二代”张康阳,现任苏宁国际公司副总裁、国际米兰足球俱乐部董事。毕业于宾夕法尼亚大学,较为低调的张康阳,经常被外界拿来与万达王健林的独子王思聪进行比较。网传较多的有“张康阳豪车多过王思聪”、“曾经拒绝过章泽天”,外界给张康阳贴上了“苏宁少东家、霸道总裁、最帅富二代”等标签。


 

  与这些无从考证的网络八卦相对的是,2017年5月张康阳接受美国电视台CNBC采访时,全程用流利的英文答对,表情坚定、从容,体现了苏宁新一代领导人的自信。以足球、体育这个领域切入苏宁的管理与文化推广,或许是张近东对儿子张康阳启动历炼的起步期。除了参与具体管理,张康阳与多数公众人物一样,在当下互联网舆论环境下,也逐步“自带流量”,上述提到的八卦标签也算是一种流量,所谓的娱乐视角关注度。


02

蹚新路扛大旗


  福建永辉集团董事长张轩松曾于24岁步入超市行业,并在2001年成立福州永辉超市有限公司,2004年成立福建永辉集团有限公司。永辉第二大股东张轩宁是张轩松哥哥,永辉既是兄弟企业,也是家族式企业。永辉保持快速成长、高速创新节奏的秘诀是抓住零售本质,在企业内部管理上有许多独到之处,用“合伙人机制”激励年轻团队,极大调动起员工积极性。

  今年由孙俪主演的热播剧《那年花开月正圆》中,一代女商人周莹为了壮大自家产业长足发展,对周家上下“员工”均采取分红激励,无论是端茶倒水还是扫地看门的,都可以入股分红,马上调动起大家做事的热情,因为每个人都意识到,从此东家的事业自己也可以分得利益,自然更加卖力。成功调动起周家上下集体的力量后,最终实现了周莹力图振兴周家产业的夙愿。



  与电视剧有几分相似,超市企业有大量的基层员工,这些年轻员工的工作积极性直接关系着超市经营的水准与销售额。有积极性,才能最大程度发挥专业度、细致任劳,但是如何发挥这些年轻人的热情?

  2013年,张轩松进行门店调研时发现,基层员工收入低导致工作积极性受影响,他希望为基层员工每个月多增加几百元收入,从而调动起员工热情,为企业创造更多效益。这一让员工与企业实现双赢的激励方案就是“合伙人制度”。

  从开始只在部分生鲜品类销售岗位试行“合伙人”制度,到2014年全公司推广,永辉超市逐步将该制度覆盖到所有基层岗位。甚至一些后勤岗位也因为这项制度降低了损耗率,为公司节省了利润。所谓的“合伙人”制度,指门店与总部商议定夺一个预期的毛利率额为业绩标准,超过的增量部分利润按照相关制度双方进行分红。门店店长拿到这笔分红后,再根据员工在门店岗位的贡献度进行二次分配,达到基层员工都享受到这份激励制度带来的利益。


 

  除了激励基层员工,2015年8月,京东43亿元入股永辉超市。京东持有永辉超市10%股权,并向永辉超市董事会提名两名董事,包括一名独立董事。2017年10月,张轩松对外表示,当年“引入京东是为达成科技上的共识,京东的角色定位于财务投资者”。此言被外界解读为,两大巨头的合作并非战略合作,只是财务投资。这体现了永辉在资本经营方面并不僵化。

  生于1978年的郑莱毅,在2010年出任康奈集团总经理。虽然和永辉的张轩松都是“70后”,但郑莱毅更是一名“创二代”。他的重要挑战是引领其父亲郑秀康创下的企业迈向转型升级。

  康奈是成立于1980年的国产服饰品牌,郑莱毅两岁时,父亲郑秀康开始学习做鞋,逐步又开了家庭作坊。郑莱毅长大后到英国德蒙福特大学留学,主修鞋类设计。为日后接班家族企业奠定了良好的理论基础,同时也储备了海外市场洞察力。

  学成后,郑莱毅加入康奈,从基层做起,了解制鞋每道工序,并历任营销、开发等部门磨练学习。目的只有一个,那就是让家族老牌企业焕发新活力,进一步扩大规模、做强品牌。比如,开展脚型大数据收集与分析,为客人建立私人专属的数据档案,做个性化定制。

  作为接触了先进科学知识的年轻一代领导人,郑莱毅重视品牌时尚化、渠道生活化、零售数据化、制造智能化等新战略,利用数字化实现企业转型,试图用更为智能化的方法来维护与消费者的关系,满足新零售时代消费者的个性化需求。与此同时,郑莱毅并没有完全走新路忘旧经验,他强调,父辈留给自己最宝贵的财富是“精益求精的工匠精神”。


03

新生代新气象


  “新零售”这个概念,从火速传播到被质疑,又被接受、推崇,直至随着时间的推移,这个概念某一天可能会被冒出来的新概念替代,但零售正在利用新科技不断推陈出新却是不变的事实。尤其是零售企业经历领导人“换挡”后,零售必然呈现出新气象。

  零售新生代一方面要适应当下新环境,懂得利用新科技手段将服务做到极致,借势资本的力量不断扩大规模;另一方面也要着眼于未来进行长远布局,譬如,电商发展到万亿美元市场规模,奋战了十几年时间,更智能化的商业社会就是未来方向,如何将匠人精神、互联网电商、人工智能、物联网等融合起来,打造更坚实的新产业链,为消费者提供更优质、专业的服务,将是中国零售业新生代要完成的蓝图。

  新生代管理者的崛起,将面临更年轻化的消费群,应当研究并分析这类人群的消费习惯、特点,提供更能满足新型消费口味的产品,形成客户粘性。同时,企业内部也将由更多年轻人支撑起企业未来发展。智能化操作替代掉一部分人工是不争事实,但对员工科技技能培训、高科技人才岗位会有很大的需求空间。只有调动起年轻员工的热情,才能全方位升级产品性能、提高消费档次,令企业在新变化中拥有更多用户,在竞争中立于不败之地。

  零售新产业链的内涵要素包括:产品新、体验新、渠道新、服务新,求新需要新科技、新观念支撑。年轻人拥有更灵敏的市场嗅觉,更灵活的资本思路以及对新科技的拥抱程度更高,这些成为打造零售新产业链的关键。

  无人便利店、无人货架、咖啡机终端等新模式,越来越受到关注。大数据、移动支付也大大提高了捕捉客流量、服务年轻群体的效率。除了要具备创新思维,零售新产业链的打造还应当重视年轻人的社交因素,照顾到消费者在购物前以及购物后的体验、感受的表达途径。


 

  以自助咖啡机“莱杯咖啡”为例,从2016年9月~2017年6月短短9个月时间,完成几千万元的3轮投资。莱杯咖啡创始人兼CEO周培杰推崇的“生产即消费”模式,打破了以往工业化大规模生产、大渠道物流分发、中心化营销、标品化体验的传统零售模式。这种灵活的经营模式,更贴合消费者需求的新思路,迅速获得了市场热烈反响。对于一直很少有本土咖啡品牌的中国市场而言,是一次典型的创新。

  今年6月,莱杯咖啡还推出了“城市合伙人计划”,限量吸纳30个名额。计划显示,一台机器可成为“合伙人”,获取机器销售额92%的主要收益;合伙人还拥有定制化“销售营收移动工具”,对流水、账单、成本、收入自动化账单一目了然;此外,莱杯咖啡的系统选址模型投放决策、运营刺激活动定制,也会为合伙人带来收益。

  未来的零售产业链将更加互融互通,对于年轻一代的零售人来说,也许未来的零售业不用再做的那么辛苦——善用资本借势发展,利用外包服务解放劳动力,化整为零灵活管理……省出更多的精力就想想如何带着顾客玩好,这会不会又是一番行业的新图景?